组织行为学激励论文第五篇:组织公民行为理论下知识型员工的柔性激励 摘要:随着人口素质的提升,各类组织中高学历、高专业性的知识型人才越来越多,传统命令式的刚性激励管理已经不适合要求,以人为中心的柔性激励管理成为人力资源管理的新趋势。组织公民行为理论(OCB理论)认为组织公民在组织中的行为,不是按组织规章中的规则形成的,而是在一种内在的、无形的心理状态引导下而产生的。结合组织公民行为理论,知识型员工的管理,应突出以人为本的管理理念,完善柔性激励制度,设计多元化的培训与职业发展路径,运用完整的柔性激励机制,强化员工精神激励,在心理上激发其自主性、积极性和创造性,增强其对组织的认同感和归属感,减少流失率,增强人力资源管理的效率。 关键词:知识型员工; 柔性激励; 组织公民行为理论; Flexible Incentive of Knowledge Employees from Perspective of OCB Theory Pan Hongyu Zhang Kai Abstract:With the improvement of population quality, there are more and more well-educated and highly specialized knowledge talents in all kinds of organizations. The traditional commanding rigid incentive management is not suitable for the requirements of management. The flexible incentive management centered on people has become a new trend of human resource management. Organizational citizenship behavior theory(OCB theory) holds that the behaviors of organizational citizens in an organization are not formed according to organizational rules, but under the guidance of an internal and intangible psychological state. In combination with the organizational citizenship behavior theory, for the management of knowledge employees, we should highlight the people-oriented management concept, improve the flexible incentive system, design diversified training and career development paths, use a complete flexible incentive mechanism, strengthen the spiritual incentive of employees, psychologically stimulate their independence, enthusiasm and creativity, enhance their sense of identity and belonging to the organization, reduce the turnover rate, and enhance the efficiency of human resource management. 一、相关概念和理论基础 (一)知识型员工 对知识型员工这一概念的界定最早是由美国管理学大师彼得·德鲁克于1959年在他的著作《明天的里程碑》(Landmarks of Tomorrow)中提出的。他认为,知识型员工就是“掌握和运用多种符号和概念,利用知识和信息而工作的人”。[1]因此,知识型员工实际包含了企事业单位中的高层管理者以及专业技术人员。 知识型员工的突出特点在于:专业基础知识扎实,有经济管理头脑,思想道德修养高,发现问题、解决问题的能力较强;在工作中自主性较高、注重自我引导和管理;对自我价值实现的愿望高,对创造性、挑战性的工作充满热情;注重职业长远发展、技能的提升与创新性发展;需求层次呈现多样化特征。因而,当组织中的岗位缺乏灵活性机制时,需求得不到满足的知识型员工就会失去工作动力,引发辞职和跳槽现象,造成组织内部的人才流失,影响组织的长远发展。 美国心理学家马斯洛提出了需求层次理论,他认为人从低到高有五个层次的需求:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。只有当人们低层次的需求得到满足以后,才会去追求更高层次的需求,低层次需求是保障。[2]相比一般员工来说,知识型员工的心理需求有两个明显的特征,即高层次性和多样性。 高层次性——生理、安全需求是每个人最低的追求标准,一般员工会投入更多的时间、精力去满足他们的生理需求和安全需求。而知识型员工的特殊性在于,他们的知识结构和能力可以帮助他们轻松地实现生理、安全需求,激励他们努力工作的是他们所追求的更高层次的社交需求、被尊重的需求和自我实现的需求。 多样性——知识型员工的高层次性决定了其心理需求的多样性,进而促成知识型员工行为的多样性和复杂性。具体表现为除了对高薪资的需求外,还有学习培训、工作环境、组织文化以及自我实现等方面的需求。这就要求企业要为知识型员工的多样性需求提供满足途径。 (二)柔性激励 柔性激励与刚性激励不同,是对传统激励机制的变革。柔性激励将人看作管理中最重要的因素,关注员工的心理和行为变化,改变以往强制性的管理方式,重塑员工对工作目标的态度,使员工自觉将组织目标与个人目标统一起来,自觉实现组织意愿。[3]换言之,企业将员工的需求放在首要位置,双方间通过合作、协商的方式,为实现双方效用最大化而形成激励方案。 柔性激励管理是针对刚性激励管理提出的。刚性激励主要利用制度、权力、自上而下的命令和控制来实现对员工的激励。随着现今组织人员结构和员工需求层次的多样化,刚性激励已经无法调动员工的积极性,柔性激励作为知识型员工的内在驱动力,越来越成为企业留住人才、培养人才、开发人才的重要途径。 柔性激励管理是在员工对组织内部规章、制度的理解基础上,构建组织和员工的共同愿景和良好的组织氛围,使员工从被管理的思维中跳出来,用组织文化和价值观来约束自己,实现自我管理。柔性激励管理注重员工在其组织发展中的主体地位,迎合员工的需求,依靠平等、民主的管理激发员工的主动性、创造性和自我管理的热情,增强责任感。因此,组织对员工尤其是知识型员工的管理,除了规章制度等刚性方式以外,也需要关注员工的内心想法,通过组织的价值观、企业文化和环境氛围等柔性管理手段,满足员工的需求,激发员工的内在潜力,从内部提升企业竞争力。 (三)OCB理论 OCB理论,即组织公民行为理论,认为组织公民在组织中的行为,不是按组织规章中的规则形成的,而是在一种内在的、无形的心理状态引导下而产生的行为。[4]这种基于自愿性形成的合作行为,对知识型员工来说有一定激励作用。不仅可以提高员工的工作效率和热情,还可以在员工中间形成良好的互动与合作关系,在为组织留住优秀人才的同时提升企业竞争力。组织公民行为由以下5个维度体现:利他行为,是指帮助同伴解决问题,鼓励组织中的弱者和信心不足的人;运动员精神,是指无论在什么样的工作环境下,员工都会在无外力影响下自愿努力工作;责任意识,是指员工对自身工作有着较强的责任感并自愿认真完成的行为;文明礼貌,是一种内化于心地对他人友好谦恭的态度;公民美德,是指员工有较高的思想道德修养,不计较得失的行为。 二、柔性激励管理与传统激励管理的比较 随着人口素质的提升,我国各类组织中高学历、高专业的知识型人才越来越多,传统的命令式的刚性激励管理已经不适合目前的管理要求了。众多企业也纷纷改革,开发、完善以人为中心的柔性激励管理制度,经过多年的发展,柔性激励管理取得了一些成就,同时也仍存在着一些问题。 (一)柔性激励管理取得的成绩 1.“以人为中心”的观念受到认同和推广 很多企业开始认识到人在组织中的重要作用,树立了“以人为中心”的管理理念。人本管理的思想传达着这样的信息:企业并不是一个一味追求财富、创造财富的经济组织,而是由众多个人组合而成的、能够实现自我发展的有机体,人才是企业最大的财富。企业经营目标的实现必须依靠全体员工,这就需要充分调动员工的积极性,激发员工的潜能,而舒适的工作环境及正向的企业文化是实现这一目标的必要保证,这是与柔性激励管理的目标相一致的。目前,柔性激励管理在我国企业中已推行开来,企业通过人性化的管理与积极的企业文化留住人才、开发人才、利用人才。 2. 员工激励方式的转变 由于目前员工结构的改变及知识型员工需求的高层次性,对员工的激励不再局限于物质激励,精神激励也发挥着不可忽视的作用。组织的高层管理者们发现,物质激励固然重要,但对知识型员工来说,起决定作用的是情感激励和自我价值实现的激励。以往经济手段的过度利用已造成不利影响,首先是给人一种利益交换的观念,让员工认为工作的目的是用自己的劳动换取金钱;其次,造成企业内部关系是由金钱联系起来的,干不干活、干多少活取决于金钱的多少,领导的软性影响力发挥不出应有的作用;最后,导致员工工作被动。如今,一些企业已改变单纯的物质激励,开发了比以往更具体的激励措施,如考核员工的工作业绩,听取基层员工的反馈,鼓励员工建立短期、中期和长期目标等。 3. 对员工适度放权 目前,很多知识密集型企业,尤其是一些民营企业,以软件公司为代表,员工知识水平较高,自上而下的控制型管理显然已经不适应企业的发展,因此,出现了对员工适度放权的现象。在保证工作效率和质量的前提下,以工作的完成为标准,工作方式和上班时间较为灵活,不做强制规定。提倡员工自我管理,取消了一些限制员工的硬性规定,给予员工更多的信任感,可一定程度增强员工的责任心和归属感,从而提高了工作效率。 (二)传统激励管理存在的问题 1. 组织缺乏活力 传统的组织管理主要是层级较多的金字塔式,决策权掌握在高层领导手中,决策和任务都是通过各层级传达下来的,在信息传播过程中容易出现失真现象。层级较多,也会出现延误时机的状况,不能第一时间做出反应,员工的职位限制较多,只能被动地接收信息,按章程办事。各职能部门之间相互独立,缺乏沟通,信息流动受到限制,不利于组织的长远发展。此外,组织内的等级分工使得管理者容易产生优越感,态度强硬,对下属苛刻,使员工感到压迫,不利于他们对组织产生归属感并自觉自愿为组织出力。这都是由于组织缺乏柔性激励造成的。 2. 目标激励过程缺乏沟通 很多企业在实施目标激励过程中,往往采取自上而下的方式将目标下达到个人,忽略了员工的自身需求和潜能开发的需要。我们所说的目标激励是为了让员工将自己的个人目标与组织的总体目标相统一,在实现组织目标的同时实现自身目标,起到激励员工的作用,实现自我价值实现的需求。这一过程最重要的在于上下级之间开通沟通渠道,上级听取员工的需求,将员工需求融入组织目标中,使得为员工设定的目标是员工接受的、能够激励员工为之努力的目标。 3. 缺乏人文关怀 企业文化代表一个企业的核心软实力,良好的企业文化能够创造一种轻松的组织氛围,有利于在组织中形成良好的上下级关系,在组织不断进步的同时使员工自觉地提升自身能力,对组织产生归属感和认同感。而仍有不少企业,一味地追求业绩、绩效,忽视能够提高劳动生产率的企业价值观以及组织环境的建立和改善,将钱和权作为调节的手段,忽视员工的环境需求以及自身发展的需求。用权力压制员工,采取克扣工资、奖金以及降职辞退等手段管理员工,对员工缺乏人文关怀,不利于员工对组织产生归属感。因此,在组织管理过程中,必须重视双方的沟通交流,重塑组织文化,加强对员工的人文关怀。 三、OCB理论视角下知识型员工柔性激励的应用 (一)绩效柔性激励 随着社会快速发展及人民生活水平提高,想要顺利就业已不是一件难事。在国家鼓励年轻人创新创业的大背景下,越来越多的人工作不止是为了金钱。就知识型员工而言,其工作目的还包括在组织中通过自己的努力得到认可和信任,以实现自身价值。绩效是通过对组织中个体在特定时间内完成的任务量的测算,来衡量个体在单位时间内为组织创造的价值。从工作行为角度,可以将绩效分成两个部分:任务绩效与关系绩效。任务绩效是指单位时间内完成工作的效率,也就是工作效率。关系绩效,即组织环境建设的辅助性活动,也包括了OCB理论中的5个维度,如运动员精神、责任意识等。组织公民行为与高绩效之间有着密切的联系,员工的高满意度、高绩效体现出更明显的组织公民行为。[5]
