组织公民行为理论下知识型员工的柔性激励

组织行为学激励论文第五篇:组织公民行为理论下知识型员工的柔性激励 摘要: 随着人口素质的提升,各类组织中高学历、高专业性的知识型人才越来越多,传统命令式的刚性激励管理已经不适合要求,以人为中心的柔性激励管理成为人力资源管理的新趋势。组织公民行为理论(O
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组织行为学激励论文第五篇:组织公民行为理论下知识型员工的柔性激励   摘要:随着人口素质的提升,各类组织中高学历、高专业性的知识型人才越来越多,传统命令式的刚性激励管理已经不适合要求,以人为中心的柔性激励管理成为人力资源管理的新趋势。组织公民行为理论(OCB理论)认为组织公民在组织中的行为,不是按组织规章中的规则形成的,而是在一种内在的、无形的心理状态引导下而产生的。结合组织公民行为理论,知识型员工的管理,应突出以人为本的管理理念,完善柔性激励制度,设计多元化的培训与职业发展路径,运用完整的柔性激励机制,强化员工精神激励,在心理上激发其自主性、积极性和创造性,增强其对组织的认同感和归属感,减少流失率,增强人力资源管理的效率。   关键词:知识型员工; 柔性激励; 组织公民行为理论;   Flexible Incentive of Knowledge Employees from Perspective of OCB Theory   Pan Hongyu Zhang Kai   Abstract:With the improvement of population quality, there are more and more well-educated and highly specialized knowledge talents in all kinds of organizations. The traditional commanding rigid incentive management is not suitable for the requirements of management. The flexible incentive management centered on people has become a new trend of human resource management. Organizational citizenship behavior theory(OCB theory) holds that the behaviors of organizational citizens in an organization are not formed according to organizational rules, but under the guidance of an internal and intangible psychological state. In combination with the organizational citizenship behavior theory, for the management of knowledge employees, we should highlight the people-oriented management concept, improve the flexible incentive system, design diversified training and career development paths, use a complete flexible incentive mechanism, strengthen the spiritual incentive of employees, psychologically stimulate their independence, enthusiasm and creativity, enhance their sense of identity and belonging to the organization, reduce the turnover rate, and enhance the efficiency of human resource management.   一、相关概念和理论基础   (一)知识型员工   对知识型员工这一概念的界定最早是由美国管理学大师彼得·德鲁克于1959年在他的著作《明天的里程碑》(Landmarks of Tomorrow)中提出的。他认为,知识型员工就是“掌握和运用多种符号和概念,利用知识和信息而工作的人”。[1]因此,知识型员工实际包含了企事业单位中的高层管理者以及专业技术人员。   知识型员工的突出特点在于:专业基础知识扎实,有经济管理头脑,思想道德修养高,发现问题、解决问题的能力较强;在工作中自主性较高、注重自我引导和管理;对自我价值实现的愿望高,对创造性、挑战性的工作充满热情;注重职业长远发展、技能的提升与创新性发展;需求层次呈现多样化特征。因而,当组织中的岗位缺乏灵活性机制时,需求得不到满足的知识型员工就会失去工作动力,引发辞职和跳槽现象,造成组织内部的人才流失,影响组织的长远发展。   美国心理学家马斯洛提出了需求层次理论,他认为人从低到高有五个层次的需求:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。只有当人们低层次的需求得到满足以后,才会去追求更高层次的需求,低层次需求是保障。[2]相比一般员工来说,知识型员工的心理需求有两个明显的特征,即高层次性和多样性。   高层次性——生理、安全需求是每个人最低的追求标准,一般员工会投入更多的时间、精力去满足他们的生理需求和安全需求。而知识型员工的特殊性在于,他们的知识结构和能力可以帮助他们轻松地实现生理、安全需求,激励他们努力工作的是他们所追求的更高层次的社交需求、被尊重的需求和自我实现的需求。   多样性——知识型员工的高层次性决定了其心理需求的多样性,进而促成知识型员工行为的多样性和复杂性。具体表现为除了对高薪资的需求外,还有学习培训、工作环境、组织文化以及自我实现等方面的需求。这就要求企业要为知识型员工的多样性需求提供满足途径。   (二)柔性激励   柔性激励与刚性激励不同,是对传统激励机制的变革。柔性激励将人看作管理中最重要的因素,关注员工的心理和行为变化,改变以往强制性的管理方式,重塑员工对工作目标的态度,使员工自觉将组织目标与个人目标统一起来,自觉实现组织意愿。[3]换言之,企业将员工的需求放在首要位置,双方间通过合作、协商的方式,为实现双方效用最大化而形成激励方案。   柔性激励管理是针对刚性激励管理提出的。刚性激励主要利用制度、权力、自上而下的命令和控制来实现对员工的激励。随着现今组织人员结构和员工需求层次的多样化,刚性激励已经无法调动员工的积极性,柔性激励作为知识型员工的内在驱动力,越来越成为企业留住人才、培养人才、开发人才的重要途径。   柔性激励管理是在员工对组织内部规章、制度的理解基础上,构建组织和员工的共同愿景和良好的组织氛围,使员工从被管理的思维中跳出来,用组织文化和价值观来约束自己,实现自我管理。柔性激励管理注重员工在其组织发展中的主体地位,迎合员工的需求,依靠平等、民主的管理激发员工的主动性、创造性和自我管理的热情,增强责任感。因此,组织对员工尤其是知识型员工的管理,除了规章制度等刚性方式以外,也需要关注员工的内心想法,通过组织的价值观、企业文化和环境氛围等柔性管理手段,满足员工的需求,激发员工的内在潜力,从内部提升企业竞争力。   (三)OCB理论   OCB理论,即组织公民行为理论,认为组织公民在组织中的行为,不是按组织规章中的规则形成的,而是在一种内在的、无形的心理状态引导下而产生的行为。[4]这种基于自愿性形成的合作行为,对知识型员工来说有一定激励作用。不仅可以提高员工的工作效率和热情,还可以在员工中间形成良好的互动与合作关系,在为组织留住优秀人才的同时提升企业竞争力。组织公民行为由以下5个维度体现:利他行为,是指帮助同伴解决问题,鼓励组织中的弱者和信心不足的人;运动员精神,是指无论在什么样的工作环境下,员工都会在无外力影响下自愿努力工作;责任意识,是指员工对自身工作有着较强的责任感并自愿认真完成的行为;文明礼貌,是一种内化于心地对他人友好谦恭的态度;公民美德,是指员工有较高的思想道德修养,不计较得失的行为。   二、柔性激励管理与传统激励管理的比较   随着人口素质的提升,我国各类组织中高学历、高专业的知识型人才越来越多,传统的命令式的刚性激励管理已经不适合目前的管理要求了。众多企业也纷纷改革,开发、完善以人为中心的柔性激励管理制度,经过多年的发展,柔性激励管理取得了一些成就,同时也仍存在着一些问题。   (一)柔性激励管理取得的成绩   1.“以人为中心”的观念受到认同和推广   很多企业开始认识到人在组织中的重要作用,树立了“以人为中心”的管理理念。人本管理的思想传达着这样的信息:企业并不是一个一味追求财富、创造财富的经济组织,而是由众多个人组合而成的、能够实现自我发展的有机体,人才是企业最大的财富。企业经营目标的实现必须依靠全体员工,这就需要充分调动员工的积极性,激发员工的潜能,而舒适的工作环境及正向的企业文化是实现这一目标的必要保证,这是与柔性激励管理的目标相一致的。目前,柔性激励管理在我国企业中已推行开来,企业通过人性化的管理与积极的企业文化留住人才、开发人才、利用人才。   2. 员工激励方式的转变   由于目前员工结构的改变及知识型员工需求的高层次性,对员工的激励不再局限于物质激励,精神激励也发挥着不可忽视的作用。组织的高层管理者们发现,物质激励固然重要,但对知识型员工来说,起决定作用的是情感激励和自我价值实现的激励。以往经济手段的过度利用已造成不利影响,首先是给人一种利益交换的观念,让员工认为工作的目的是用自己的劳动换取金钱;其次,造成企业内部关系是由金钱联系起来的,干不干活、干多少活取决于金钱的多少,领导的软性影响力发挥不出应有的作用;最后,导致员工工作被动。如今,一些企业已改变单纯的物质激励,开发了比以往更具体的激励措施,如考核员工的工作业绩,听取基层员工的反馈,鼓励员工建立短期、中期和长期目标等。   3. 对员工适度放权   目前,很多知识密集型企业,尤其是一些民营企业,以软件公司为代表,员工知识水平较高,自上而下的控制型管理显然已经不适应企业的发展,因此,出现了对员工适度放权的现象。在保证工作效率和质量的前提下,以工作的完成为标准,工作方式和上班时间较为灵活,不做强制规定。提倡员工自我管理,取消了一些限制员工的硬性规定,给予员工更多的信任感,可一定程度增强员工的责任心和归属感,从而提高了工作效率。   (二)传统激励管理存在的问题   1. 组织缺乏活力   传统的组织管理主要是层级较多的金字塔式,决策权掌握在高层领导手中,决策和任务都是通过各层级传达下来的,在信息传播过程中容易出现失真现象。层级较多,也会出现延误时机的状况,不能第一时间做出反应,员工的职位限制较多,只能被动地接收信息,按章程办事。各职能部门之间相互独立,缺乏沟通,信息流动受到限制,不利于组织的长远发展。此外,组织内的等级分工使得管理者容易产生优越感,态度强硬,对下属苛刻,使员工感到压迫,不利于他们对组织产生归属感并自觉自愿为组织出力。这都是由于组织缺乏柔性激励造成的。   2. 目标激励过程缺乏沟通   很多企业在实施目标激励过程中,往往采取自上而下的方式将目标下达到个人,忽略了员工的自身需求和潜能开发的需要。我们所说的目标激励是为了让员工将自己的个人目标与组织的总体目标相统一,在实现组织目标的同时实现自身目标,起到激励员工的作用,实现自我价值实现的需求。这一过程最重要的在于上下级之间开通沟通渠道,上级听取员工的需求,将员工需求融入组织目标中,使得为员工设定的目标是员工接受的、能够激励员工为之努力的目标。   3. 缺乏人文关怀   企业文化代表一个企业的核心软实力,良好的企业文化能够创造一种轻松的组织氛围,有利于在组织中形成良好的上下级关系,在组织不断进步的同时使员工自觉地提升自身能力,对组织产生归属感和认同感。而仍有不少企业,一味地追求业绩、绩效,忽视能够提高劳动生产率的企业价值观以及组织环境的建立和改善,将钱和权作为调节的手段,忽视员工的环境需求以及自身发展的需求。用权力压制员工,采取克扣工资、奖金以及降职辞退等手段管理员工,对员工缺乏人文关怀,不利于员工对组织产生归属感。因此,在组织管理过程中,必须重视双方的沟通交流,重塑组织文化,加强对员工的人文关怀。   三、OCB理论视角下知识型员工柔性激励的应用   (一)绩效柔性激励   随着社会快速发展及人民生活水平提高,想要顺利就业已不是一件难事。在国家鼓励年轻人创新创业的大背景下,越来越多的人工作不止是为了金钱。就知识型员工而言,其工作目的还包括在组织中通过自己的努力得到认可和信任,以实现自身价值。绩效是通过对组织中个体在特定时间内完成的任务量的测算,来衡量个体在单位时间内为组织创造的价值。从工作行为角度,可以将绩效分成两个部分:任务绩效与关系绩效。任务绩效是指单位时间内完成工作的效率,也就是工作效率。关系绩效,即组织环境建设的辅助性活动,也包括了OCB理论中的5个维度,如运动员精神、责任意识等。组织公民行为与高绩效之间有着密切的联系,员工的高满意度、高绩效体现出更明显的组织公民行为。[5]   (二)制度柔性激励   每个企业都会建立相应的制度来约束员工的行为,这也是企业文化的一项重要内容,而好的制度则是决定企业发展方向的重要因素。知识型员工与一般员工相比,自主意识和工作效率都比较高。因此,他们更倾向于弹性的工作时间及自由的工作环境。首先,知识型员工在了解自己工作能力的基础上,自由分配时间,既保证工作效率,又可以增加工作的灵活性。其次,灵活性的工作时间和自由的工作环境能让员工对自己和工作产生满足感,认为自己的能力得到认可和信任,对工作的满意度更高,从而激发工作积极性。   (三)隐性柔性激励   组织公民行为理论有利于激发员工的内在需求,使员工通过积极的工作满足自身的需要,同时也为企业创造效益。隐性方面的柔性激励表现在3个方面:情感激励、文化激励以及职业规划激励。[6]情感激励,即组织对员工内在需求的关注,以及对组织中员工的尊重,使员工对组织形成归属感,自觉地为组织目标付出努力。文化激励,即通过组织的企业文化和价值观形成激励。一个良好的组织氛围能够化解矛盾,使员工间形成良好的互动关系,相互学习共同合作。职业规划激励,即通过合理化职业规划实现员工价值的激励。对知识型员工来说,他们追求的是自我价值的实现和发展,组织应关注员工自身需求,发掘其潜能,为他们量身定制职业发展规划,并为他们提供实现自我价值的途径,这样有利于更好地激发员工的积极性,使其对组织产生信任感。   四、知识型员工的柔性激励管理策略   (一)创建与完善柔性组织激励制度   组织的柔性激励制度可从3方面来考虑:组织环境、组织氛围及组织文化。环境对心理状态起决定作用,心理状态决定工作效率,因此,为员工提供一种积极的、自主的工作环境,在一定程度上也是为组织发展打好基础。如为组织成员打造一个干净整洁、宽敞明亮的办公场所,并配备相应的一系列服务设施,条件允许的情况下,也可增设健身、休息等场所,能够增加员工对组织的亲切感和认同感。   在组织内部建立一种轻松愉悦的组织氛围,使员工之间形成良好互动的合作关系。这一目标可以通过集体活动,如素质拓展等途径实现。在活动中灌输团结合作、合作共赢的理念,有利于加强员工间的沟通,了解员工的真实想法,从而发掘其需求与潜力,同时也体现了组织的文化。另外,组织结构也应及时作出调整,应关注到知识型员工的特殊性,构建扁平化的组织结构,给员工更多的管理权限和自主性,发掘员工的发展空间,增强工作的灵活性,有助于知识型员工自我价值需求的实现。   在组织中创建积极向上的组织文化。首先,组织文化具有导向功能,有利于知识型员工在认同组织目标的前提下,将自身发展目标与组织目标结合起来,通过组织目标的实现,实现自身价值目标。其次,组织文化具有凝聚功能,组织文化的构建要以员工的价值观为前提,这样的企业文化才是能够体现员工意志的,才能够被员工所接受,进而增强员工的认同感与归属感。最后,组织文化具有激励功能,一个开放、平等、自由、有创造力的组织文化,能够为员工提供一种轻松、有活力的组织氛围,对知识型员工来说,更有利于他们激发自身创造热情,提高工作积极性及满意度。   (二)设计多元化的培训与职业发展路径   1. 学习与培训方面   在当今时代,知识与技术是一个员工最核心的竞争力,而知识的快速更新也决定了一个员工想要长远发展必须要坚持学习。首先,组织若想留住知识型员工,让他们为企业创造更大价值,就必须为员工提供学习与培训途径,通过对员工的深入调查和了解,为每位员工量身定制属于其自身的学习培训计划。以小组、学习团队的形式互相督促,共同学习,促使他们阶段性地汇报学习成果。在企业内设置专业图书馆,为员工提供最新的学习资料。另外,组织还可以出面邀请行业专家出席组织内部举办的讨论会,为员工答疑解惑,使其了解最新行业态势。其次,开展培训需求分析,根据企业发展目标、岗位要求、技能培训需要以及知识型员工自身情况进行全面系统的分析,并编制符合实际需要的培训计划,确定培训时间、地点、目标、培训师、培训材料等内容。要将经费控制在一定范围内,提升培训的可行性和效果,从而满足知识型员工的高层次需求。最后,注重培训后的效果评估与反馈,观察培训后员工行为的改善程度,与他们进行沟通,倾听他们的意见,为今后的培训提供改进依据。   2. 职业生涯规划与引导   知识型员工高层次和复杂性的个人需求决定了企业必须给予更多关注,通过加强与员工之间的沟通,了解员工的个人需求与发展方向,为他们提供适合其发展目标的岗位;将其个人目标与企业发展目标相结合,为其制定职业规划,并提供相应的晋升和发展渠道。定期评估并适时调整职业生涯规划,使个人目标始终与企业目标相一致,激励员工的创造性,在企业和员工之间形成一种共进退的合作关系。   (三)设计完整的柔性绩效激励机制   绩效激励机制主要包含3项内容:绩效考评指标、绩效考核方法以及绩效考评的反馈。[7]首先,绩效考评是通过绩效指标来实现和衡量的,通过各项指标衡量员工在工作过程中创造的价值。由于组织内部员工结构的差异性,为了公平起见,对指标的选取也要灵活把握。如对技术型员工,可以用工作成果来衡量。但对管理层来讲,考核其工作成果显然不合适,应侧重于企业经营业绩和盈利状况的考核。另外,还要结合胜任力模型,通过自我评价、上级评价、同事评价等多层面分析,进而判断其绩效,提高知识型员工的工作积极性和进取心。   其次,由于工作性质的不同,在考核过程中考核方法的选用也要有所区别,要考虑到它们的适用性和可操作性,结合企业发展目标与管理侧重的不同进行适时调整,保证考核的目标明确,方法得当。考核方法有很多,在考核机制设定过程中,也要鼓励员工参与进来,这样可以有助于提高员工对考核结果的接受程度。   最后,绩效评估体系要注重双向沟通,在对员工实施考核的同时,也要注重绩效结果的反馈。考核者在考核过程中要注意角色转变,从管理者转向合作者,在考核过程中要跟员工加强沟通,帮助员工全方位了解自己的优势和不足,消除员工的紧张心理,避免造成不必要失误。对绩效的考核过程也要进行全程跟踪,以改进员工行为。   (四)强化精神激励   1. 提供具有挑战性的工作   知识型员工的特点在于学历高,对新鲜事物的感知强烈。在较高的成就愿望驱动下,他们更喜欢具有挑战性的工作,希望通过工作展现自己的实力,得到组织的认可和信任。因此,对待知识型员工,一方面,企业可以通过丰富工作内容,加大工作难度来调动他们的积极性,消除枯燥感,提升他们对工作的热情和满意度。另一方面,根据知识型员工每一层次需求的不同,实行轮岗制,满足他们的学习愿望;使其在不同领域寻找新鲜感,加强自身能力;进而赋予他们更多责任,使其在工作中实现复杂多样化的需求;同时,提升他们对组织的满意度。   2. 授权激励   知识型员工鲜明的特点在于,注重工作中的自我管理,也有一定程度的权力追求。在管理过程中,可以通过对知识型员工进行一定程度的授权,从而达到激励的目的。首先,可以鼓励知识型员工参与组织发展方向、发展策略等方面的决策,满足其被尊重和认可的需要;其次,由于知识型员工具备较高的专业水平和技术技能,在所熟悉的业务范围内,赋予其决策权力,使其在决策中不断丰富自己的知识,理解决策的意义;同时,也使知识型员工感受到被认可与被信任,从而产生强烈的责任感,自觉自愿地为组织目标而努力。   3. 建立双向沟通渠道   有效的沟通是有效管理知识型员工的前提。管理的目的是将员工的效用最大程度地发挥出来,双向沟通就显得尤为重要。首先,管理者应制订一份沟通计划,借沟通的机会了解员工的需求以及自身特点,对照岗位需求和组织目标,指出员工为适应工作还需改进的地方,也帮助员工全面认识自己的优势、不足和改进目标,同时满足员工的参与感;其次,通过召开例会的方式,鼓励员工将工作中的成绩和不足做总结,将意见当场提出来,大家一同商议解决。管理者也可对员工的表现做评价以及提出切实可行的改进措施,给予员工以方向性的指导,双方之间形成一种和谐融洽的气氛,拉近员工与管理者的距离,增强员工对组织的归属感和参与感,从而激发工作热情。   五、结语   知识型员工是目前组织发展的核心力量,他们所拥有的创造性为企业注入了新的活力。要想满足他们所追求的自主性、创造性和复杂多样的需求,物质激励远远不够,柔性激励机制成为适应目前组织发展的新要求。当然,目前来说,柔性激励机制还不完善,需要在组织发展中不断更新。本文主要以公民行为理论作为理论出发点,对知识型员工的柔性激励进行了研究,能够为企业完善用人、留人的激励机制提供借鉴,有利于减少知识型员工的流失率,使员工对企业产生强烈的认同感和归属感,从而激发知识型员工的创造性,为组织目标的实现提供有力支持。   参考文献   [1] 彼得·德鲁克.21世纪的管理挑战[M].上海:上海译文出版社,1999:87-88.   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    潘红宇,张凯.OCB理论视角下知识型员工的柔性激励[J].中国人事科学,2020(01):35-41. 转载请注明来源。原文地址:http://www.lw54.com/html/zhlw/20200424/8329431.html   

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