小议培训对企业战略的用途

培训是企业文化的一种重要传播方式,培训的过程是企业文化的实践过程,是学习型企业的发展过程。那么,培训对企业发展有什么战略意义呢? 小议培训对企业战略的用途篇一: 通过短期或长期的培训,不仅可以使培训对象了解企业发展现状和发展战略,掌握先进的管理方法和技
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  培训是企业文化的一种重要传播方式,培训的过程是企业文化的实践过程,是学习型企业的发展过程。那么,培训对企业发展有什么战略意义呢?

  小议培训对企业战略的用途篇一:

  通过短期或长期的培训,不仅可以使培训对象了解企业发展现状和发展战略,掌握先进的管理方法和技术,更重要的是通过培训为企业实现战略目标提供了强有力的执行力,因此培训是增强企业竞争力的有效途径。一位管理学家总结说:“员工培训是企业风险最小,收益最大的战略性投资”。

  联想、海尔等集团公司都早已把人力资源的开发和培训作为一项重要的发展战略。许多煤炭企业发展后劲不足,可持续发展能力不强的原因之一,就是企业急功近利,没有从战略上注重对培训的投资,出现“将到用时方恨少”的情况。美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主舒尔茨发现,单纯从自然资源、实物资本和劳动力的角度,不能解释生产力提高的全部原因,作为资本和财富的转换形态的人的知识和能力是社会进步的决定性原因。但是它的取得不是无代价的,它需要通过投资才能形成,组织培训就是这种投资中重要的一种形式。可以说:企业如果不重视培训,就意味着被淘汰。

  培训是一种对职工的重要的激励方式。通过对职工的培训,可以提高职工的归属感和成就感。根据研究人员调查,能够从企业内被选拔出去参加进修培训,是被员工看好的一件事。

  如果企业能够给员工提供良好的进修培训机会,即使工资福利水平比另一家没有提供任何培训的企业低,高素质的员工也会愿意来工作,因为知识型员工对知识和技术的追求要大于对金钱的追求,培训可以使自己得到更好的发展和提高,金钱的激励是暂时的。

  煤炭企业鼓励职工参加自学考试、函授学习、脱产学习、技术业务培训就是对职工的一种重要的激励。培训是创建企业文化、建立学习型组织的基础。所谓企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、企业形象等的总和。

  是企业个性化的根本体现,它是企业生存、竞争、发展的灵魂。企业文化不是以物质为中心的,而是以人为载体的,由一个企业的全体成员共同接受,而不是企业某些人特有,企业文化是靠企业的各级组织通过不同的培训方式培养出来的,离开了培训,就没有企业文化,企业的核心价值观也就成了空架子。

  培训是企业文化的一种重要传播方式,培训的过程是企业文化的实践过程,是学习型企业的发展过程。通过培训,统一了职工思想,统一了行为规范,统一了价值观念,工作氛围融洽了,工作成就感和满意度提高了,凝聚力增强了,企业文化自然就形成了。良好的企业文化反作用于企业的生产和经营,企业发展就会走上良性循环,经济效益和社会效益就会显著提高,企业战略才能顺利实施。

  培训还是留住人才、提高职工素质的良好手段。加强对员工的培训,不仅可以提高员工的工作效率和工作质量,更重要的是通过培训增加了员工的专业技能,丰富了员工的工作经验和业务能力,为企业的可持续发展储备人才,培养了接班人。为企业实现战略目标提供了宝贵的人力资源保障。

  企业战略是培训工作的出发点和归宿。虽然培训方式方法多种多样,培训地点地域不尽相同,培训的层次有高、中、低之分,培训目标也不一样。但从培训的出发点和最终归宿来看是一致的,都是为企业战略服务的。为保证企业战略的实现,现代企业对培训提出更高的要求。衡量培训是否有效果,不在看课时数量的多少、培训技巧的高低,而是看通过培训之后取得了哪些实际效果,培训只有与员工的职业发展相结合、与企业战略相结合才能具有生命力。培训工作要有针对性,培训是要解决问题的,如果培训不能解决问题就不是培训。

  处于不同阶段的企业需要不同的培训,有的需要“治疗式”培训,有的需要“保健式”培训,不管怎样,仅仅“下药”是不够的,做培训之前一定要全面“诊断”。企业战略的顺利实施要以企业的各级管理者都成为培训教练为前提。众所周知培训是帮助企业实现战略目标、提升员工个人竞争力的一种教育、培养方式。

  它包括有形的培训和无形的培训两种形式。有形的培训是指有固定的时间、地点和讲师的培训,我们通常讲的培训就是这种有形的培训。无形的培训则是指主管、骨干员工在平时工作中对下属、一般员工的指导、培养。这种指导、培养的方式可以是开会、学习,也可以是一对一的面对面的交流,甚至可以是批评劝导。

  在实际工作中,无形培训对提高绩效的作用更大,影响更深,成本也更低(几乎没有什么成本)。要想培训工作产生实效,这一种培训就不能忽视,企业战略一旦确立,各级部门、各级单位都会根据企业战略制定本部门、本单位的相应等级的层级目标。这些分层级战略的实施离不开分层

  级的有形培训和无形培训,各层级的培训离不开各层级的管理人员,他们既是本层级培训的教练,同时又是上一级培训的学员。各层级管理者对本层级的战略和管理对象了如指掌,做培训时就会轻松自如,教练讲的清楚,学员听的明白。培训完之后,“教练”更有可能为学员提供新的环境去体现培训的效果。

  反之,如果没有各级管理者担任教练,就会出现下面的情况:一方面,其他教练难以真正了解本层级战略,也不一定了解培训对象的情况,就会造成教练讲不到点子上去,学员听不明白的问题;另一方面,由于管理者不是教练,管理者对培训工作不知情、不了解,甚至不支持,这种情况下,即使培训过程再认真,实际应用时,也会因为上述原因,使培训工作失去意义,而达不到培训的效果,影响企业战略的实施。联想集团、海尔集团的培训实践已经证明,“让管理者成为教练”的培训方法是成功的。

  企业战略与培训工作的关系是密不可分的,是矛盾的对立统一体。企业战略与培训工作相互作用相互依存,一方的存在以另一方的存在为前提,双方在一定条件下可以相互转化。只有两者相互促进,共生共长才能有企业的良性发展。

  探索企业战略管理与意外机遇篇二:

  预期机遇就是2001年以前互联网时代的飞速越进。当你实施某项计划、关注预期机遇时,就是在追求“周密战略”。第二种源头是意外出现的,通常是正当你试图实施周密战略时,问题和机遇就同时出现了。思科案例中,网络设备市场的饱和以及竞争对手的强势为思科带来了问题,而等待并抓住意外机遇的出现或许能成为继.com泡沫破灭之后又一挽救思科的动力。

  周密战略与偶然机会的例子屡见不鲜,早在20世纪60年代,日本本田公司管理层就做出决定,试图在每股供摩托车市场占得一席之地。本田公司的战略是:生产可以与竞争对手(哈雷˙戴维森公司和欧洲品牌凯旋汽车公司)匹敌的摩托车,然后以低价销售(当时日本的劳动力相较西方而言非常便宜),企图抢占市场。他们理应从摩托车进口市场抢走10%的份额,但是,结果却是,该计划差点毁了本田公司。

  原因是,本田在美国似乎是穷人用的牌子,无法与哈雷这样品牌抗衡;更糟的是本田发现他们的摩托车漏油,美国人喜欢骑快车并且跑很远的路程,本田摩托车对这个嗜好看来是“吃不消”;再有,本田在美国的经销商没有能力对此进行维修,于是本田公司不得不花掉在美国那点本就紧张的资金而将摩托车空运回日本修理。

  问题与意外机遇总是同期而来,在当时,本田除了销售大型摩托外还运了一些较小的摩托车到洛杉矶,但事实上,当初没有人认为美国顾客会购买这种小型摩托,它们被人们称为“超级幼兽车”,然而正是这只“幼兽”挽救了本田摩托的美国市场。

  这种车主要用于车水马龙的街道,由于身形较小便于灵活穿梭,总之与美国发烧友的喜好完全不同。随着本田在洛杉矶的资源变得日益紧张,总部允许员工在市里用这种“超级幼兽车”当跑腿工具。有一次周六的时候,本田团队有个成员骑着他的“幼兽”来到洛杉矶西边的山上,由于山路崎岖,车子一下一下地颠簸,他很享受这种感觉--在这个偏僻的山区他可以将心里所有的不满发泄出来,要不是那个失败的大型摩托项目,他也不会到这来。

  不久以后,西尔斯公司的采购员便联络本田公司,问是否能把这款小型摩托放在西尔斯公司的销售目录上销售。起初,本田管理层对这个想法很是冷淡,因为他们的周密计划是大型摩托的销售,尽管这个计划并没有获得预期成效。

  但是,随着时间的推移,他们渐渐看到小型摩托的市场,意识到这才是本田在美国的生存之道。没有人想到本田以这种方式打入了美国摩托市场--虽然他们做了详细的哈雷摩托竞争计划,但显然一个更好的机会出现了。

  最终,本田管理层顺应形势,拥抱了这个机会,取得了意想不到的成功。他们按大型哈雷成本价的四分之一来定价,不再把小型摩托车销售给原来的目标客户群,而是寻找了一群全新客户,这些客户群被称为“越野车骑士”。

  战略管理的过程从来就不是一蹴而就的,而是通过一个个措施,不断发展演变而来的。从这个层面来说,适时地依具体情况调整战略并不违反公司的预期目标。哈佛大学教授克里斯坦森说:“战略不是对一些联系不紧密的事情进行分析,即不是在一次高管会议上根据当时能获得的最好数据及其分析来决定的,而是一个情况多样、难以控制的连续过程”。

  此类案例比比皆是,仔细分析会发现,机遇的出现往往只是需要企业稍加修改既定的周密计划,而并非全盘否定。换句话说,应机而变并没有使原定初衷改变,更多的是讲企业推向更为符合实际的成功。这个管理过程可能很有挑战性,难以掌控,但几乎所有的公司都是通过这个过程获得制胜战略的。

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