农业银行核心员工培训存在的问题及培训策略

[摘要]人力资源的智能开发是人力资源开发的一个重要内容,是任何企业经营管理不可缺少的组成部分,尤其对于现代商业银行的发展具有特殊的意义。银行之间的竞争,归根到底是人才的竞争,更准确的说是核心员工的竞争。核心员工掌握着银行的核心技术,具有创新能力,对
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  [摘要]人力资源的智能开发是人力资源开发的一个重要内容,是任何企业经营管理不可缺少的组成部分,尤其对于现代商业银行的发展具有特殊的意义。银行之间的竞争,归根到底是人才的竞争,更准确的说是核心员工的竞争。核心员工掌握着银行的核心技术,具有创新能力,对银行的发展有着举足轻重的作用。如何减少核心员工的流失,使他们能够最大限度的为商业银行的竞争优势提供贡献,是商业银行急需解决的问题。培训激励能够给核心员工带来更多的人力资本增值的机会,同时也会提高他们对商业银行的忠诚度。为此,本文结合目前农业银行核心员工普遍存在的培训问题,从几个方面探讨了农业银行核心员工培训策略与方法。


  [关键词]农业银行,核心员工,培训,问题,对策


  作者:邱城


  目前,农业银行只有把对核心员工培训的重视变成社会、银行和员工的共同认识和共同行为时,核心员工的培训激励才能进入一个良性的循环过程当中。


  一、目前农业银行对核心员工的培训存在的问题


  目前国内农业银行还未能将员工培训作为人力资源管理的一个核心手段,更不用说对核心员工的培训了。因此农业银行在对核心员工的培训中存在的问题是显而易见的。


  1.没有识别谁是核心员工。人们在谈及核心员工时,通常将农业银行高层管理者和技术人员理所当然的视为核心员工。甚至有的农业银行在一段时间只重视营销人员,或者又过多的关注于管理人员,认为他们是农业银行的核心员工,视他们为农业银行利益的来源。


  2.培训没有计划。许多农业银行分支机构没有根据核心员工的长远发展目标和职业规划来制定有利于他们发展的培训计划,也没有专门的培训管理制度,同时还缺乏相应的培训规范和培训指导教材。从核心员工的角度来看,其培训行为是断断续续的,没有一定的体系。


  3.盲目开设培训课程。有很多农业银行分支机构将培训当作是一种潮流,在确定培训项目和内容时不是依据农业银行和核心员工的实际需要,而是凭感觉,照搬其它商业银行的培训计划,培训项目和内容脱离实际。


  4.培训方法单调。现在的农业银行一提到对核心员工的培训,不是野外的拓展训练,就是采用最简单的课堂式教学,没有重点和针对性。究其原因是培训组织者缺乏有关培训的专业知识,就造成了时下流行什么方式就采用什么方式。


  5.培训和员工职业生涯发展相脱节。有很多农业银行分支机构培训工作做得很不错,核心员工能力也得到相应的提高,但是农业银行没有为这些核心员工制定好职业生涯规划,并没有将培训激励贯穿于核心员工的整个职业生涯发展。培训使核心员工的能力得到了进一步的提升,但却没有用武之地,这样反而加快了核心员工的流失。


  6.培训效果的评估不足。目前大多农业银行分支机构对培训的评估仅停留在反应层次、学习层次这二个层面上。从核心员工所具有的素质来看,仅有前两个层面的考核是不够的,这对核心员工多多少少缺了点挑战。当然很多农业银行分支机构觉得后面的行为层次和结果层次很难做,即使做了也很难量化,收益和成本相去甚远。因此很少关注到培训后的跟进管理,这样使得花了很多钱的培训并不能得到预期的效果。


  二、农业银行培训对策


  1.培训的过程


  (1)确定培训需求


  培训必须有针对性和目的性,必须有助于农业银行经营管理目标的实现,否则就是劳民伤财。所以在培训之前,农业银行必须对人员素质的现状进行充分的摸底调查;或者是预测未来,培养适合我们超前发展的人才。因此,培训的关键的第一步就是确定培训需求。培训需求可从组织需求、工作需求和个体需求三个方面进行分析,并在这三者之间寻找最佳结合点。而且任务分析和工作绩效分析是确定培训需求的两个主要技术。任务分析是从分析某个岗位要求具备哪些知识和技能出发,从而确定需要培训的内容和范围,它一般是针对新行员的;工作绩效分析是找到在岗行员现有的工作水平与期望的标准之间的差距,进而确定哪些是不能做的,哪些是不愿意做的。如果是不能做的,就说明培训的不够;如果是不愿意做的,就需要采取激励的手段。


  (2)确定培训目标


  农业银行的职员构成有不同的工作分工和等级序列。因此在整体的人员素质要求下,又要针对不同类别的职员确定不同的培训目标。如果按照等级序列,我们可以将农业银行的人员结构划分为前台业务人员、中级职员和高级管理人员。由于前台业务人员直接接触客户和现金,因此我们对其确定的培训目标就是良好的服务态度和熟练的岗位操作技能。对于来自银行外部不法之徒的欺诈行为,银行所应采取的最基本对策就是加强内部控制。为此,银行应建立一套完整的规章制度,明确规定各项业务的操作程序和相关要求,并加强安全保卫工作。这些都是一线职员的重点培训内容,他们要具备洞察可疑之处的职业嗅觉,一旦在基层发现问题,能够及时采取应变和补救措施,防范欺诈行为。对于中级职员,在经过培训之后,他们应该了解商业银行的运作情况,熟悉相关的业务,并在此基础上有一定的分析、解决问题的能力,培养良好的人际沟通能力。高级管理人员是我们的重要资产,他们应该具有较高的技术职称,有独立的分析和解决问题的能力,对随机事件能够应变自如,熟悉政策法规,要有开阔的眼界,掌握管理技巧,具备较高的决策、协调、指挥能力。从我国商业银行的现状看,高素质的经营管理人才的不足,是制约农业银行发展的薄弱环节。要把我国农业银行的经营管理水平推上一个新台阶,必须加快培养一大批领导和管理农业银行的人才造就一支高素质的干部队伍,造就一批银行家。为此我们要对在职的各级行员,特别是二级分行行长以上的领导干部进行各方面的培训。培养出相当一批精通本外币业务、善于领导管理、熟悉有关法律、了解宏观经济和产业发展政策、可担任二级分行行长以上职务的优秀管理人才,是实现农业银行发展宏大目标的迫切需要。至于不同部门的职员,对其专业素质的要求自然不同。因为银行作为一种特殊的服务性企业,必须以优质的服务以求在竞争中取胜,它更需强调"客户是上帝"的原则。


  (3)选择培训方式


  培养高素质的农业银行经营管理人才,可以通过多种方式,但不论是离职培训或是在职培训,在国内培训或是到国外培训,都离不开高质量的培训教材。高质量的培训教材,不但要介绍我们经营管理方面的一般知识,更要充分反映我们经营管理的最新经验,并把理论与实践有机的结合起来。为此,学习和借鉴西方商业银行经营管理经验是十分必要的。西方商业银行在其几百年特别是第二次世界大战后五十年的经营管理实践中,积累了丰富的经验。当然,对西方商业银行的经验不应照搬照抄,要从我国的国情出发,学习借鉴。必须看到,我国商业银行正处在改革、变化过程中,许多制度还有待完善,有些方面与西方商业银行的差别还很大。因此,要注意培训教材和金融法规、规范性文件的统一性。同时,对我国商业银行自己的经验,也要认真总结归纳,进行分析比较。


  (4)培训效果的评估


  完成了上述三个步骤之后,必须经过培训效果的评估,才能构成一个完整的培训过程。培训效果的评估就是检验培训目标的完成情况。随着人力资源管理部门开展培训活动的普遍化,培训评估的重要性日益突出。单从经济的角度考虑,随着日益加剧的市场竞争,企业家对经营成本都很谨慎和敏感。钱花出去了,就要看到成效。另外,从法律的角度,企业为了在员工培训和开发的组织活动中保持公正、合理、合法的形象,必须建立一个科学和规范的组织程序和操作程序,即完善的评估制度系统。各农业银行在进行培训评估的时候,因为对不同层次的职员所设定的培训目标不同,所以要针对不同层次的职员设计不同的评估方案。评估的结果和成绩应记入每个人的培训档案。这里,各农业银行可以根据实际,探索积分制管理模式,将培训考核的成绩或积分累计,作为年度等级考核、资格认定、晋升奖励的重要依据。


  2.培训的形式


  (1)集中培训。集中培训可以促进学习的竞争,创造学习的气氛。可以同时培训许多人,充分利用师资力量;但是这种方法缺乏针对性,实用性较差。集中培训有几种方法:基础培训主要是针对新入行的员工;业务培训的目的是熟悉各种票据、工作程序,各种具体规定和要求等;中坚培训是指对工作骨干的培训专门培训则是针对某相专门业务的培训,如外汇业务;特殊培训即针对某种特殊情况的培训,如计算机联网的运用。


  (2)在职培训。在职培训的特点是实践性强,一般是一帮一的以老带新,所以针对性较强。在职培训的方法有以下几种:①轮换制度。具体讲,是把有培养前途管理层人员,横向的在组织机构的同一层次上,从一个部门调换到另一个部门。例如营业部的主管人员去负责信贷部的工作,以后又去担任外汇业务部门的领导。由此可见,它不同于职务提升,不是垂直的在组织机构的上下级别之间进行调动。一般来说,事先并不规定轮换时间的长短。但要让被轮换者感到,自己将"永久性"的工作,这样才可能使其在新岗位上认真钻研。这种轮换形式被公认为是最有效的,首先,被轮换者在各种不同的岗位上负责,连续经历不同的情况,能够取得各部门的实际工作经验:其次,受训者可以深入了解各部门管理人员的特点和相互关系;再次,这种方法有助于形成从不同的角度理解问题的思维方式。这些对于培养银行领导层的接班人是非常重要的。②技术比赛。技术比赛种类很多,但点钞是必须参加的,其他科目可以自愿参加。技术比赛也是一种考试,必须达到一定的水平。③电话培训。一般是请某个顾客用电话向各支行提出事先准备好的问题,然后把各支行的回答进行比较。这样做是因为技术比赛和各种考试看不出职员的服务态度如何,而顾客用电话联系业务时,就可以对职员的服务态度和业务水平进行全面考察。之后将这些情况反馈给各支行及当事人,以便于总结经验。


  (3)自我学习。就是引导职员自学,这是对集中培训和在职培训进行补充的一种形式。它的优点是比较系统,可以将以上两种形式中学不到的东西系统的补充一下,而且可以根据自己的特点和需要有选择的学习,比较灵活。但是完全靠自学,缺乏必要的指导,遇到难题弄不通,会影响学习效果。为了促进自学,农业银行都建立了考试制度,职员们可以自愿参加,借此衡量自己所达到的成度。考试成绩放在人力资源部门,但并不与工资和升迁挂钩,只是作为促进学习的辅助手段。


  3.外出研修。这种培训方式的优点是职业性强,时间充裕,可以深入学习。但由于成本较大,这种方式不可能面向全体职员,在受训人数上受到限制。目前,很多银行都采取了出国考察、到外地考察或到兄弟银行学习的方式,但往往存在着计划不周详,行程目的不明;以培训为名,休闲活动过多的问题。这一方面浪费了大量的国家钱财,实际工作没有取得任何进展,另一方面也形成了不良的风气,容易使一些人利用职务之便贪图享乐,腐化堕落。尤其是出国考察的项目应该由上级部门严格审查,而所有考察结束,都要对考察汇报进行评价。


  当今国内外知名企业无论是对于培训的认识,还是自身培训的方法、手段都已经达到了较高的水平,这是现代企业在激烈的市场竞争中所产生的必然结果。任何有志之士都应该把员工培训作为知识经济时代带有长远战略意义的大事,自觉的将其纳入企业的经营管理之中,作为人力资源开发的核心部分。目前,我国的金融机构十分重视人才培养,但对培训理论和方法的研究,以及培训水平和培训手段,尚处在起步阶段,对国际上企业员工培训的趋势不十分了解,这对我国银行的发展是不利的。农业银行的员工培训工作还任重道远,只有人才的问题解决了,从长远看,我国的农业银行才能在经营管理、创新等方面向一流的国际化商业银行迈进。本文来自《中国农业银行武汉培训学院学报》杂志

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