试述零售银行在我国合理发展的战略性构想——

摘 要: 关键词: 一. 零售银行业务的渠道改造是中国商业银行发展的必由之势 “工欲善其事,必先利其器。”商业银行营销产品、服务客户都是通过各种客户服务渠道完成的,渠道既是零售银行 市场营销 的载体,也是零售银行的核心竞争力。在网络化与电子金融蓬勃发展的今
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摘 要:

关键词:

  一. 零售银行业务的渠道改造是中国商业银行发展的必由之势
  “工欲善其事,必先利其器。”商业银行营销产品、服务客户都是通过各种客户服务渠道完成的,渠道既是零售银行市场营销的载体,也是零售银行的核心竞争力。在网络化与电子金融蓬勃发展的今天,客户需求与市场信息瞬息万变的今天,步履日渐迟缓的零售银行要获得新的飞跃与进步,零售银行业需要在网络时代浴火重生。但是,目前内地零售产品仍是以自有营业网点为主要阵地,由于营业网点人员配备的有限性、营业时间的局限性、辐射范围的局部性,零售产品的销售难以形成强大的冲击力,相较之下,国外银行依托电脑网络技术的强大支撑、自助银行、网上银行、电话银行、手机银行、电视银行、掌上银行均能销售银行零售产品,打破了银行服务在时间和空间上的限制,极大地延伸了传统银行的服务范围和功能。
随着信息技术的发展和竞争的需要,商业银行的客户服务渠道从传统单一的柜台服务渠道逐步向多样化服务渠道发展,是我国商业银行发展的必由之路。
  二. 渠道整合管理的国内外文献综述
  目前国内外关于商业银行服务渠道管理的文献有很多,主要的内容集中于美国的渠道管理整合实践、渠道的作用和冲突、以及国内的渠道管理。《袖珍工商管理大百科全书》1999年版中唐纳德·J·鲍尔斯克斯等认为,渠道是商品或服务从提供者的手中,到消费者的手中的途径,是交换过程的一部分。渠道管理涉及到渠道的设计与选择,以及渠道战略的实现。
  李桂琴、仲伟俊(2009年)认为,渠道优势是国有商业银行核心竞争力的重要组成部分。面对新的竞争环境,国有商业银行如何发挥优势,有效地利用渠道资源来增加收入,降低成本,提高持续盈利能力,如何将无形网络融入有形网点,使二者协同发展,整合创新,满足日益提高的客户需求,不仅直接影响着客户的满意度,影响着国有商业银行的投资价值,甚至关系到其生存发展的根基。因此通过加强渠道管理,实施渠道整合,加速培育和提升核心竞争力,是当前国有商业银行最为紧迫的任务。
  三. 中行苏州分行零售银行业务网点渠道改造为例1
  传统的银行网点由于能够提供更为方便和面对面的服务,便于处理高价值、复杂性的交易和服务需求,多数人还是偏好通过银行网点获取人性化的服务。在包括网点、ATM、网上银行和呼叫中心在内的多个渠道中,网点是深入挖掘有效客户的重要工具,同时也是商业银行最有效的销售渠道之一。
中行苏州分行本来的网点效益非常有限,据波士顿咨询公司2005年6月1日-30日在中国银行上海分行、江苏分行南京地区部分网点基线调查中发现,绝大部分网点时间花在非面向客户的后台工作上,据统计,网点平均每天只有11%的时间用于零售销售的相关活动,而在
  此之中,也只有3-4%用于主动销售。大部分时间用在了低价值活动上,如处理简单的电话咨询、复杂的开户流程等。另外,中行网点平均有58%的授权,属于10000元以下的低风险业务,这些授权不仅占用了网点大量时间、人力,也占用了网点客户的等候时间。相应的,当前银行网点一个突出的问题,就是客户排队现象普遍。
  为使网点功能定位更加清晰有序,有利于板块管理、价值创造、贡献提升。中行苏州分行按照以下方面进行网点改造:网点对外销售转型设计;网点客户服务转型设计:无差异服务转向差异化服务;网点人力资源转型设计:技能操作型为主转向服务营销型为主;网点业务流程转型设计:高消耗低效率转向低消耗高效率等;网点绩效管理转型设计:粗放化分散化转向标准化统一化;网点内部格局转型设计:柜台封闭式转向功能分区开放式;网点网络布局转型设计:粗放化投放转向精益化投放。
  2006年7月,苏州中行网点转型再造工作项目正式启动以来,取得了一些阶段性成果。一是网点多产品销售能力明显提高:2006年,170家网点人民币储蓄新增366717万元;二是网点及ATM产能结构继续优化;三是各类渠道业务量继续放大但结构优化明显;四是网点人员队伍质量有明显提高,网点专兼职大堂经理队伍质量也得到明显改善;五是网点业务流程得到初步优化改善:特别是其中的借记卡开卡流程、贷记卡还款流程、代发薪账户处理流程进行了初步优化,得到网点一线的欢迎,并明显提高了有关业务柜台处理效率。
  四. 结论
  通过中行苏州分行的实证分析,可以看出,渠道是零售银行的重要核心竞争力。加强渠道管理,尽量的减少对于银行业务增加的限制,跳出渠道问题带来的瓶颈。多渠道集成是零售银行降低成本增加收益的一个重要且有效途径,帮助零售银行有效协调小额账户客户主要产品的交易渠道。国内零售银行要运用多渠道集成,必须建立整体的渠道协调机制,因而需要国内零售银行重新审视渠道构架乃至于营销组织。
  我国的渠道整合建设应该从以下几个方面着手:首先,加大物理网点整合力度,提高网点盈利能力。根据资源集成理论,对现有网点进行重新布局,对网点资源重新进行优化组合,发挥商业资源优势,实现网点效益最大化。其次,规范并加快商业银行自助渠道的建设和管理。同时,加快网上银行建设,提供高效优质服务。最后,商业银行在实现多渠道物理整合的同时,要加快后端服务平台的统一,也就是要尽快整合内部服务系统以及服务设施,包括银行业务接收和处理系统,接收来自前端不同渠道的服务请求,通过实现所有渠道的统一接入,统一信息交换,使得各渠道成为一个为客户提供服务的有机整体。对于我国商业银行而言,必须借助网络并发挥网点优势,借鉴国际银行业在网络化时代的成功经验,加大渠道投入,加强渠道管理,全面提升金融服务能力、金融创新能力和持续盈利能力,从而显著提高核心竞争力,才能在全球化的金融形势下,占有一席之地。
参考文献
[1]Dieter Bartmann《零售银行业务创新》[M],经济科学出版社,2007.5
[2]姜 慧《华夏银行大连分行电子银行业务发展战略研究》[D] 2008
[3]李桂琴 仲伟俊《渠道管理:提升国有商业银行核心竞争力的重要途径》,金融与保险[J],2009年第5期

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