我国企业跨国公司战略下的专业化与多角化策略的选择

　　【摘要】：

　　本文以联想成功收购IBM PC为引题，通过对各知名跨国公司及我国大型企业集团的案例分析，分阶段讨论了专业化战略与多角化战略各自的优劣势，并进一步深层剖析了我国企业在跨国公司战略下在进行专业化与多角化选择时必须考虑的相关因素，以及多角化战略下对于业务领域的选择问题。最终得出结论：只要能正确把握企业的核心竞争力，进行理性的选择，无论是专业化还是多角化都可以为我国企业跨国发展战略服务。

　　【关键词】：跨国公司、我国大型企业集团、经营领域战略、多角化战略、专业化战略、核心竞争力

　　【正文】：

一、引题

　　2004年12月8日，联想集团正式宣布以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务。这是中国IT行业在海外最大的一场投资，至此，联想集团将成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC。而引来诸多目光的背后，自然会引发许多的争议。在PC业务已逐渐步入行业发展成熟期的今天。联想为什么巨资买入IBM负盈利的业务，而不是投资于其他看似前景更好的领域呢?同样，不知是巧合还是作为中国最成功的商业领袖之一所具有同样前瞻性的眼光，TCL在收购汤姆逊电器和阿尔卡特手机业务后挥戟西进，然而他同样要为这两家欧洲知名品牌的业务亏损预先买单。 到底是成熟冷静地战略选择还是一时脑热的商业做秀?到底是国内竞争力萎缩的无奈转向还是企业发展的必然选择?这里我们就有必要对跨国经营战略下的专业化与多角化策略加以深层的探讨，以求得联想等大型企业集团并购举措的真实意图。

二、跨国公司在专业化与多角化的经营领域战略

　　首先，所谓跨国公司通常是指以母国为基地，通过对外直接投资，在两个或更多的国家建立子公司或分支机构，从事国际化生产或经营的企业。跨国公司也可以说是母公司，子公司及附属企业众多企业的联合，因而它的经营领域通常比单体企业更为广泛。但是，作为跨国公司整体的经营领域，并非就是下属企业原有经营领域的简单叠加，而是要从跨国公司的整体利益出发，或是对各成员企业原有经营领域进行整合，专注于某一单一领域经营发展;或是在坚守主业的同时，保留并进一步发展成员企业的其他经营领域，甚至利用跨国公司的集团资源优势积极进入新兴领域谋求整个企业集团新的更大的发展。这等等一系列选择其实就是多角化与专业化跨国公司经营领域战略的选择问题。

　　而近年来大型企业集团跨国发展战略下的多角化与专业化策略选择之争更是成为管理层、理论界的争论热点。从本质上讲，多角化与专业化战略选择的实质是跨国公司经营领域战略的选择问题，以多角化与专业化选择为首要问题的跨国公司经营领域战略无疑是企业战略中最核心的内容。

　　之所以跨国公司多角化与专业化经营领域战略的选择问题如此受人关注。首先是因为跨国公司一般都有较大的规模和较强的实力，因此它们往往对一个地区、一个行业乃至一个国家都有着举足轻重的作用。这样的公司在发展战略上的任何决策无疑都会是引人瞩目的。其次，国外特别是发达国家的跨国公司大都经历了几十年乃至上百年的规范发展，并逐渐形成了一套完整而科学的自主成长机制。它们尤其注重战略规划的制定，如确定集团的经营领域、产业发展方向和成长方式等。这些都为跨国公司集团的健康发展在宏观上把握住了正确方向。但我国的大多数企业并未真正经受过市场洗礼。多数企业始终没有形成一套自主成长机制。在我国确立了市场经济体制后，面对突然而来的企业发展的自主权，不少企业呈现出盲目的扩张行为，贸然进入新产业，因拓展业务不当，缺乏成长道路的科学制定和战略选择而陷入困境。可以说跨国发展战略的制定，特别是对专业化与多角化经营领域战略的选择，已成为我国企业要想跻身大型跨国公司行列首先而且必须要解决的问题。

　　那么什么是多角化呢?多角化又称多元化，是美国战略专家安索夫在其所著的《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一,其含义是指开发新产品进入新市场，也称为产品线扩张战略。多角化战略是企业快速发展的基本战略,它能实现企业的快速扩张。一般而言，多角化战略比专业化战略对企业核心竞争力的要求更高，战略实施的难度也更大。但多角化战略比专业化战略在分散市场风险、逃避主业萎缩、充分利用企业闲置资源和推动企业快速成长上似乎更有优势。