当前，我国许多跨国公司多角化战略下的业务领域选择更多的是一种随机选择(甚至可以说是一种投机性选择)，而非理性选择。经常表现为：什么赚钱干什么，什么热门干什么。无限多角化、非相关多角化非常普遍，这正是多角化战略中的大忌。我国企业集团多角化经营业绩不佳也与此有密切关系。曾经显赫一时的巨人集团，在公司鼎盛之时盲目进入房地产和保健品行业推行多角化战略，最终一败涂地。八十年代电视机行业龙头老大之一的石家庄环宇集团，为求企业迅速壮大，于90年初筹资上亿元，进入与电视机生产并无密切联系的包装、空调器生产等几个行业，结果，不但新项目投资失败，就连原来的核心业务电视机生产也因资金技术保障不力而被挤出市场。这些都是因为多角化战略下的业务领域选择不当造成的。尽管目前理论界对具体的多角化战略下的业务选择方法还存有争议。但有一点得到普遍公认的就是多角化战略必须要以企业的核心能力为轴心来选择多角化经营的生长点，走相关多角化发展的道路。当然这里所谓相关多角化中的相关二字过于抽象，我们不妨对其加以具体化。

　　首先，据研究表明：在每种业务领域内，都有某些关键的成功因素，它们是成功经营和形成竞争优势的关键。例如，对快餐业务而言，品牌、地点、操作过程标准化是其成功的关键因素，而对运输业来说，运输能力、交货时间、安全性、运输成本是成功的关键因素。一般来说不同业务领域有着不同的关键成功因素。再说这里的企业核心能力，其实就是本文先前提到的企业核心竞争力在更高程度上的提炼。准确的说企业核心能力就是企业获取、配置资源，形成并保持竞争优势的能力。

　　它包括两个方面：一是企业获取各种资源或技术并将其集成、转化为企业技能或产品能力;二是企业组织、调动各生产要素进行生产，使企业各环节处于协调统一高效运转的能力。当一个选择了多角化战略的企业集团决定其业务领域时，应首先考虑集团的核心能力中是否已具备了在该业务领域取得成功的关键因素。

　　例如：世界著名的可口可乐公司曾在80年代想凭借其对顾客认知的把握、营销和商标管理经验以及其高超的分销能力将其业务活动扩展至葡萄酒的生产和销售领域。然而公司很快便意识到其缺乏一项关键的成功因素，即上等的葡萄酒酿制技术，如果公司贸然进入该业务领域很难取得成功，所以只有放弃。我想以“通用电器公司模式”为原型并经过相应的变形来对该案例进行一定程度上的定量分析。首先以可口可乐公司所具有的葡萄酒生产和销售领域的关键成功因素为基本项目进行打分(打分标准、方式与“通用电器公司模式”相同)，然后根据这些关键成功因素重要性的大小确定权数的大小，计算出加权值。最后将加权值累计起来，得出企业核心能力与该业务领域成功因素的匹配分值。如表2可口可乐公司进入葡萄酒的生产和销售领域的匹配分值最后为2.45分。(小于3分)这说明可口可乐公司不适合进入葡萄酒的生产和销售领域。一般而言，选择匹配分值越高的业务领域进行多角化发展，其成功的可能性越大;反之，则不容易成功。

　　将这种分析方法推广到我国的企业集团。就以海尔集团进军空调、洗衣机生产与销售领域和昆百大集团拓展房地产业务为例进行分析。海尔集团原是一个冰箱生产企业，在市场上有较高的知名度，有一条通畅的分销渠道，企业资金雄厚。最重要的是由于技术上的相关性，海尔集团已经掌握了相当部分的生产空调、洗衣机所需技术(如表3)。房地产行业的最关键的成功因素是企业的资金实力、基建常识和物业管理能力，此外企业的业内知名度也直接影响到房屋的销售。昆百大集团通过发行股票募集到了大量资金，因此在资金方面没有大的问题，但作为一个大型零售商业企业，昆百大集团几乎没有基建常识和物业管理能力。尽管作为商业企业，昆百大集团在当地有较高的知名度，但作为房地产企业的昆百大集团还不为市场熟悉，因此昆百大集团的业内知名度不高(如表4)。我们进行定量分析如下：

　　从表3可以看出海尔集团进军空调、洗衣机生产与销售领域的匹配分值高达4.25分，这样的多角化发展较容易获得成功。事实也证明海尔集团拓展空调、洗衣机业务获得了极大的成功。