②区域中的企业集团。所处行业已步入成熟期，市场容量进一步扩大的余地已经不大，但作为行业中的龙头企业，企业集团可以从该行业中稳定而长期的获取巨额收益。这里不妨重提联想并购。PC业务已越来越具有家庭产品及消费类电子产品的特征，步入了行业的成熟期，而联想的企业核心竞争力正在不断攀升，处于力求国际化的阶段。在以往数次多角化的尝试中，联想愈加的意识到应该回归专业化，求得更稳健的跨国发展之路，收购IBM PC业务正是应证了这一点。当然，对这类企业集团来说最好的经营领域战略就是突出主营业务，可是适时寻求多角化发展的机会也是可以考虑的。美国的可口可乐公司、英国的壳牌公司以及我国的海尔集团、康佳集团都属于这一区域中的企业集团。它们的一个共同点就是在突出主营业务的前提下，非常谨慎地寻求多角化发展机会。

　　③区域中的企业集团，往往在行业内部其企业实力如日中天，但行业本身的发展由于受到自然资源耗尽、比较优势变迁或是社会因素变化等的影响而遇到不可逾越的障碍。这类企业集团在经营领域战略的选择上应当有前瞻性的预见，尽管集团近期发展顺利，但要居安思危，在企业实力强盛之时就要未雨绸缪，积极选择多角化战略，通过自身强大的实力寻找新的成长空间。在多数情况下，这类企业集团并不退出现有行业，而是巩固地位。前面提到的美国的菲利普•莫里斯公司就是很好的实例。红塔集团在不放松卷烟生产的同时近年来平均每年从企业利润中拿出10亿元资金，进行多角化投资，累计对外投资达80多亿元，项目约60余个，涉及能源、交通、建材、机电、旅游、房地产、金融、保险、贸易等10余个行业。这也正是这种战略思想的体现。

　　④区域中的企业集团。这类企业集团面临着多角化与专业化的两难选择。一方面行业前景诱人，减少对这一集团核心业务的投入而分心进行多角化经营，可能使整个集团从此错过全面振兴的良机;如韩国的三星集团，原先以其电子产品著称于世，1994年以后，随着发达国家的电子技术跃上一个新台阶，国际市场上的电子产品价格大幅降低，三星电子产品的竞争力明显减弱。在这种背景下，三星集团于1996年增资15万亿韩元，但这笔资金并未投入于新一代电子技术开发;而是将增资中的大部分投资于新上马的汽车项目。这一决策使得三星电子从此一蹶不振，错过了近年来IT产业迅猛发展的机遇，更使整个集团的前景和竞争力也受到严重影响。但是在企业核心竞争力已成下降之势时，一味的进行专业化发展，一旦企业资源耗尽却未赢得市场竞争。整个企业集团也很可能因为核心业务的失败而整体陷入崩溃。因此这类企业集团如果通过加大投入有望提高自身的能力和地位，就应优先选择专业化战略，以求提高市场份额，与该行业共同成长;否则的话，企业集团就应该考虑多角化战略，寻找更适合自身成长的空间。

　　⑤区域中的企业集团与区域④中的企业集团在经营领域战略的选择上相类似，但应更偏重多角化战略。因为当某一行业进入成熟期，其市场往往已被少数强势企业所瓜分，其它能力不济的企业想扩大其所占有的市场份额的难度很大，原有单一的核心业务无法承载整个集团的进一步发展，而多角化战略很可能能加速这类企业集团的发展。

　　⑥区域中的企业集团。一方面所处行业已处于衰退阶段，另一方面其企业核心竞争力也在减弱。这类企业集团应尽早选择多角化战略，积极发展成员企业的其它业务甚至进入新行业从事经营活动，并逐步退出原行业，实现经营领域的战略性转移。而如果这类企业集团仍然坚持专业化发展道路，甚至是不及时的选择多角化战略都很可能会导致整个集团的“自然灭亡”。

　　按照“企业核心竞争力/行业发展阶段”模型完成了企业集团对多角化与专业化战略的理性选择后，如果是选择专业化战略的企业集团，那么其经营领域战略选择已告完成，接下来的问题就是战略实施的问题，也就不属于本文讨论的范围了;而如果是选择了多角化战略的企业集团，则必需对多角化战略下的业务领域进行合理选择，才算是完整的完成了经营领域战略的理性选择。

　　(三)、多角化战略下的业务领域选择

　　如上所述，专业化与多角化战略的优劣并非绝对的，更不能成为跨国公司取舍专业化或多角化战略的依据。多角化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。