从分散市场风险角度上看，多角化战略就是通过业务组合来避免某一单一业务出现危机而对整个跨国公司集团造成毁灭性的打击。如日本的三菱重工，原来经营造船业。六十年代逐步开展多角化经营，先后进入汽车、飞机制造、建筑机械、电器设备制造等行业，从而成功的分散了由于石油危机发生后世界造船业不景气带来的市场风险。这正应验了那句俗话“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里”。

　　又如在逃避主业萎缩和企业经营战略转移上，多角化也是一个非常好的选择。美国的菲利普•莫里斯公司就是一个典型案例。该公司在1957年以前的110年间主要生产烟草产品，在世界烟草市场位居首位。50年代美国的禁烟运动日益高涨，烟草行业已进入衰退期，在这种情况下，莫里斯公司于1957年开始通过一系列扩张先后进入了包装业、啤酒业、饮料业、食品业。到1990年食品销售已占公司销售总额的51%，高于烟草所占比重10个百分点。可以说此时莫里斯公司已成功的避开了烟草行业的衰退，公司得到了新生。可见当一个跨国公司集团从事的现有行业处以衰退阶段时，多角化战略往往可使企业避开衰退、获得新生。

　　当然多角化也不是万能的，如果不加分析地盲目实施，反而会陷入多角化经营的陷阱——丧失核心竞争能力、资金短缺、协调困难，以及财务失控。例如一直被视为多角化战略成功典范的通用电器公司近年来却反其道而行之，在全力收缩战线，将其原来下属的上百个业务公司整编为目前的十四个业务集团，将公司的战略重点从“过度多元化”向“整合多元化”战略迅速转移。以专业化经营为指导思想，对公司多元化业务进行重新组合，把公司的主要资源聚集于未来产业和利润的增长点上。心无旁骛地专注于前景看好，利润颇丰的动力设备、飞机发动机或是医疗器械上。以避免专业化资源的分散与浪费，立足自身熟悉并有优势的领域，做大做强，便是专业化显而易见的优势了。

三、我国实施跨国公司战略下对于专业化与多角化策略的理性选择

　　(一)当前我国大型企业集团专业化与多角化战略的选择

　　如果我们对当前国内外企业集团对专业化与多角化战略的选择做一番简单的研究，我们不难发现这样两种趋势。即国外特别是发达国家的大型跨国公司自八十年代以来多钟情于专业化发展道路，非常审慎的选择多角化的发展战略。如美国的可口可乐公司历经百年发展仍然专注于饮料行业;德国的奔驰汽车公司将下属的电器业务集团和航空航天业务集团与母公司脱钩并与美国克莱斯勒汽车公司合并，走强强联合的专业化发展道路。与之相反，我国的大型企业集团近年来则非常普遍的接受了多角化战略，并以此战略思路来规划企业集团的投资组合和新增业务。像百货集团组建房地产公司、铜业集团大力进军旅游行业、软件开发公司欲在保健品市场上一展身手等的多角化经营现象在我国已是屡见不鲜了。

　　但与当前我国大型企业集团积极选择多角化战略的热情相比， 现实却是无情的。经权威统计表明：除了个别成功的例子，从整体而言，我国企业多角化经营的业绩远不如人意，就以我国的明星企业——上市公司为样本来考察。(如表1)该表是沪深股市435家上市公司1993年至1996年净资产收益率的分类统计的结果。从此表我们可以明显地看出无论沪市还是深市整体而言，从事多角化经营的上市公司经营业绩明显不如专业化经营的上市公司。另据广发证券发展研究中心陈晓舜等人的研究统计显示，以深市进行了资产重组的上市公司为样本，进行多角化重组的公司，其净利润98年全年平均跌幅为―53.8%，这表明上市公司资产重组中，试图进行多角化经营的公司的平均净利润不但没有上升，反而下降了。

　　面对这些现实，再考虑到亚洲金融危机中韩国大型跨国公司多角化经营惨痛失败的案例，又有不少人将我国企业多角化经营业绩不佳归咎于多角化战略本身有问题，认为多角化战略不如专业化战略。

　　这种观点显然也是片面的，原因很简单既然多角化与专业化都是跨国公司的战略选择，就不应存在谁对谁错、谁好谁坏的问题。当我们大谈多角化经营失败的例子时，我们不应忘记选择多角化战略成功的案例也不乏其数，美国的GE公司、瑞士的ABB公司等都是通过多角化经营而成为国际著名跨国企业集团，就连我国的海尔集团、春兰集团都是在多角化战略的指导思想上实现了企业集团的迅速壮大。可见两种战略无论在国际还是国内均有成功的案例，也均不乏失败的教训。问题关键不在多角化与专业化战略本身，而在于跨国公司是否选择到了一个适宜于自身发展的经营领域战略。