(二)我国企业在跨国专业化与多角化策略选择时，应考虑的重要因素

　　对多角化与专业化战略的理性选择，是指在全面考虑企业资源、行业性质等客观现实的条件下，对多角化与专业化战略进行取舍的科学决策过程。在分析我国企业在跨国经营专业化与多角化策略选择的理性决策过程中要提到核心竞争力这一概念。所谓核心竞争力是指：企业所拥有的独特性的获取利润、谋求生存、持续发展的能力，大致涵盖资源优势、技术优势、人才优势、管理优势、营销优势等，企业准确把握自身发展的核心竞争力成为多角化与专业化战略理性选择的最为关键的一步。

　　首先来看企业的核心竞争力，尽管本文所说的跨国企业集团其人力、物力、财力等已远远超过一般企业。但在实施多角化战略过程中这些资源是否已经充分还有待客观的分析。这是对多角化与专业化战略进行理性选择的第一步。分析的关键是要客观，不能凭一时的头脑发热妄下结论。可我国确有不少企业集团在资产规模仅仅只有几亿或十几亿(当然与一般企业相比规模已不算小)时，就雄心勃勃的要搞大型综合性跨国公司，甚至要向国外大型综合跨国公司看齐。但要知道与我们相邻的日本只有当跨国公司的总资产达到400-1000亿美元，才有资格称作综合性跨国公司。像这种不自量力的战略选择，必然会在战略实施过程中尝到苦果。

　　进一步来讲，即使企业集团有足够的资源可供进行多角化经营，那也未必应该让这类企业集团都选择多角化战略。还必须考虑这类企业集团所处行业的基本性质。一些行业如汽车、飞机制造业，由于其技术结构呈收敛型(也称树状结构，指其是由众多的不同种类技术组合而成)，所以天生适合专业化经营，像美国的通用汽车公司虽然位列1999年“世界五百强”之首，其企业资源不可谓不丰富，但九十年代以来，其汽车及零部件(包括民用和军用)销售额占公司全年销售总额的比重始终维持在百分之九十左右，剩余的销售收入大部分也来自于与汽车销售直接相关的金融服务上。这就是一个专业化经营成功的典范，而且是发生在世界最大的跨国公司身上。同样也有一些行业的技术结构呈发散型(指其产品技术可用于较多的产品之中)，这些行业的企业集团就适合多角化经营，如电器、化工行业等可以说是“天生”的适合多角化的行业。

　　当然仅从企业的核心竞争力、行业性质两方面静态的考虑一个跨国公司应该选择多角化还是专业化的发展战略显然是将问题过于简单化了。跨国公司在现实经营中所面临的发展战略的选择远比此要复杂得多。首先，企业的核心竞争力对一个跨国公司来说重要的不是企业的银行存款额、不是企业设备厂房的数目，也不是高学历人才所占比重等静态化的数据;而是由一个跨国公司的人力、财力、物力乃至人际关系、社会关系、企业资信等综合构筑而成的。它是一个跨国公司的经营管理能力、市场营销能力、技术创新能力、产品开发能力、资金调动能力、筹资融资能力等的综合，是企业资源动态化的表现。同样市场和任何一个行业也不是静止的，而是在不断的发展和变化。能力不同，处于不同行业和市场的跨国公司对多角化与专业化发展战略的选择也必定是不同的。为此我尝试着构建了一个“企业核心竞争力/行业发展阶段”模型来帮助不同的跨国公司对多角化与专业化发展战略进行理性选择。

　　如图—1，该图以行业发展阶段为横坐标，依次为成长期、成熟期和衰退期;以企业的核心竞争力为纵坐标，箭头向上表示企业的核心竞争力处于上升阶段，箭头向下表示企业的核心竞争力处于下降阶段。由此整个坐标面被分成六个区域，各企业集团根据所处行业的不同发展阶段和自身核心竞争力的强弱被划分成六种不同类型。

　　①区域中的企业集团。所处行业为朝阳行业，有广阔的发展前景。尽管企业核心竞争力蒸蒸日上，企业资源相对丰富，但由于行业发展迅猛，市场竞争激烈，技术、产品更新周期较短，任何分心都有可能使整个企业集团丧失市场上的领先地位。因此全力进行专业化的发展是这类企业集团最佳的经营领域战略。近年来的电子信息产业就是最好的实例。如：年销售收入达三百亿美元的英特尔公司，其企业核心竞争力不容置疑，其所属的计算机芯片业更是以芯片集成度每半年就提高一倍的速度高速发展着，为了维持在这个蓬勃发展的市场上的霸主地位，英特尔公司不敢有半点分心，始终专注于电脑芯片行业。同样也是为了企业的长远发展，美国电报电话公司(AT﹠T)战略性的将公司一分为三，把不属于信息业的那部分资产从公司中剥离，从而使AT﹠T本身能够更加专心于公司的主营业务——信息业。芬兰的诺基亚公司成立100年来由原来的多角化经营企业集团转变为现在的全球性专业化电信公司，专业化战略的选择从中发挥了关键作用。因此①区域中的企业集团应将专业化战略作为第一选择，以充分发挥竞争优势，巩固并扩大企业集团在本行业中的领先地位。