(1)过分地依赖于某一个或某些供应商将是很危险的。某一新产品能否比其竞争对手早一两个月上市对于核心企业来说是十分重要的，这需要全部战略合作伙伴的努力。发挥出整个供应链的最高效率。但是，当制造商将某一关键技术或部件外包给某个特定的供应商，而该供应商又无法按期完成任务时，整个企业将面临灾难。产品比竞争对手晚上市半年意味着几乎无市场份额可言。因此，对关键技术或零部件供应商的选择应更为慎重，而且在其后的时间内应加强双方的交流与沟通，加大合作力度，作到防患于未然。一些学者则认为可以采用单/双供应商混合策略来应对上述风险。

　　(2)随着大量部件的外包以及供应商数目的减少，核心企业对供应商的影响力减小而依赖性增强，此时，供应商的“机会主义”行为对核心企业带来损害的可能性就很难避免，因此，核心企业应在选择战略合作伙伴之初就将合作可能产生的好处尽可能明确地通告各供应商。这样，供应商将发现从长远看，最大化群体利益的同时也将最大化自己的利益，损人利己的行为也将被利人利己取代。，

　　(3)随着大量部件的外包，有可能使企业的核心竞争优势丧失.核心企业与供应商们建立了战略合作关系之后，一些自己不擅长的零配件的生产被外包出去。这样既分散了风险，保证了最终产品的质量又加快了产品上市的速度。因此，核心企业将进一步加大外包的力度。但是，长期这样做的恶果是核心企业如果不能明确自己的核心竞争优势，而把它们也外包出去，最终将被架空。如果供应商的势力过大，有时会象特洛伊木马那样，从内部夺取核心企业的市场。

　　Chrysler是个很好的例子：他们通过承诺与供应商建立长期的关系，利用供应商的专长合作开发整套的分系统，并分享节约成本带来的好处。这一战略性改变取得了很大的成功，极大地减少了新车开发和推向市场的总体时间和成本。Chrysler从破产的边缘，举成为美国汽车三巨头中成本最低的公司。但是，Chrysler似乎降低了它对生产流程的相对重视程度，从而或多或少地损害了车辆的总体性能。

　　需要提醒的是，有些企业可能高估了战略合作关系能带来的好处而忽视了潜在的风险，因此建议对传统的供应关系与合作战略进行深入的对比研究。另外，研究表明，结成战略合作关系后，其优势一般要等到三年以后才能显现。因此，将供应链战略合作关系当作企业的短期行为是不可取的。

　　5供应链战略合作伙伴选择方法及策略

　　5.1 选择供应链战略合作伙伴关系的步骤

　　企业必须确定每个步骤开始的时间，每一个步骤对企业来说都是动态的(企业可以自选决定先后和开始时间)，并且每一个步骤对企业来说都是改善业务的流程。

　　(1)环境分析

　　建立基于信任、合作开放性交流的供应链战略合作关系，必须首先分析其内外环境。对企业所处的内外环境的分析主要是确认建立供应链合作的必要性，同时分析现有供应商和潜在供应商的现状，分析和总结企业存在的问题。

　　企业的内在环境主要包括企业文化、企业的发展阶段、企业的核心竞争力、企业的管理方式、企业的组织构架，企业的技术特性、企业产品的市场状况及企业的决策制度和程序等。

　　企业的外在环境主要包括政府的有关政策、传统文化、技术的更新、经济的全球化、市场的开放程度、产业竞争行为和竞争程度等。

　　(2)确立战略合作伙伴的选择目标

　　企业选择战略合作伙伴的目标必须要与企业整体的长期目标，规划及战略相适应，要为企业提高核心能力和市场竞争力服务。不同的行业和企业对战略合作伙伴的要求和选择是不同的，所以应该根据企业自身情况，确立战略合作伙伴的选择目标。

　　(3)制定战略合作伙伴评价标准

　　供应链战略合作伙伴综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映供应商本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标·按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性、扩展性、定性与定量相结合的原则，建立供应链战略合作伙伴的综合评价指标体系。

　　(4)成立评价小组

　　企业必须建立一个小组以控制和实施战略合作伙伴评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到核心制造商企业和备选企业最新领导层的支持。