(5)各选企业参与

　　一旦企业决定进行战略合作伙伴评价，评价小组必须与初步选定的备选企业取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系.是否有获得更高业绩水平的愿望·企业应尽可能最早地让备选企业参与到评价的设计过程中来.然而，因为企业的力量与资源有限，企业只能与极少数，最关键的供应商建立战略合作伙伴关系，所以参与的备选企业不能太多。

　　(6)选择战略合作伙伴

　　按照选择标准，利用所得到的调研数据，再采用一定的工具和技术方法，对备选企业进行排序，从中选择最为适合的战略合作伙伴。如果选择成功，则可开始实旌供应链合作关系，如果没有合适供应商可选，则返回步骤2重新开始评价选择。

　　(7)实施供应链战略合作关系

　　建立供应链战略合作关系也是不可忽视的重要环节。企业的决策者应该根据企业的具体状况和市场竞争态势，选择有效的供应链战略合作关系。在建立供应链战略合作关系的过程中，市场需求和市场竞争状态将不断变化。可以根据实际情况改变合作关系或重新开始合作伙伴的选择.在重新选择合作伙伴的时候，应给予旧的合作伙伴足够的时间适应变化。

　　5.2 建立供应链战略合作伙伴关系时需要注意的几个问题

　　作为一个由多个相互独立的合作伙伴构成的供应链，其中伙伴关系管理是关系到供应链运作成功与否的关键因素之一。为此建立供应合作伙伴关系必须注意一下几点：

　　(1) 相互信任;

　　(2) 信息共享：

　　(3) 权责明确;

　　(4) 解决合作伙伴之间问题的方法和态度。

　　供应链合作伙伴关系的建立.合作各方都将受益，具体表现在良好的供应链合作伙伴关系可以减少供应链上的不确定因素、降低库存水平、快速响应市场、增强信息共享度、保持战略伙伴相互之间操作的一致性、改善相互之间的交流状况，企业可以集中精力发展自身的核心竞争力，最终创造更大的竞争优势。

　　5.3 供应链战略合作伙伴选的方法

　　供应链战略伙伴选择的方法很多，但是传统的方法主要是进行定性分析，存在很多不足之处，新近出现的层次分析法和相关分析法，虽比传统定性分析法要科学、准确，但由于指标的权重难以合理确定，也存在技术困难，实际应用也比较困难。

　　5.3.1 直观判断法

　　该种方法是根据征询和调查所得的资料并结合决策人的分析判断，对待选企业进行选择的一种方法。

　　5.3.2 招投标法

　　是首先由企业提出招标条件，符合条件的企业进行投标，然后有招标企业决标，选择出条件最好的候选者作为供应链的战略伙伴。

　　5.3.3 成本比较法

　　采购成本比较法是当候选企业的质量和交货期都能满足要求时，通过计算采购成本来选择供应商的一种方法。

　　5.3.4 ABC成本法

　　是一种基于活动的成本分析法，通过计算各个供应商采购活动的总成本来选择供应商。

　　5.3.5 层次分析法

　　是根据具有递阶结构的目标、子目标、约束条件、部门来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把与判断矩阵的最大特征对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出个方案的权重。

　　5.5.6 线性权重模型

　　首先确定选择是所依据的准则，给出一个准则确定一个合适的权重，进行综合处理得到一个总分，最后根据每个企业的得分进行比较和选择。

　　5.5.7 人工神经网络法

　　是指建立接近人类思维模式的定性定量相结合的人工神经网络模型，通过对给定的样式模式的学习，获取评价专家的知识、经验，以此对合作伙伴做出综合评价。

　　第五章 制造型企业供应链合作伙伴选择的案例分析

　　5.1 背景介绍

　　本文为了进一步说明如何进行供应链合作伙伴的选择，在此选用一家制造型企业—某电缆公司为案例分析。

　　由于公司是以电缆制造为主，所以无形中使得公司成为供应链上的核心企业，且公司是一个较大型的股份制公司，资金雄厚、人才众多、公司领导的现代管理意识较强，所以该公司发展公司前景较好，潜在的合作伙伴很多。但是，在2002年以前公司与供应商的关系仅仅是建立在短期利益最大的基础之上的，因此，公司在选择合作伙伴这一过程中，采取的是比较简单的以定性为主的选择方法，即通过主管判断来决定与哪个供应商进行合作。这样做的结果是虽然降低了选择合作伙伴的成本，但是交易成本和风险比较高。因为双方的信息不对称，而且公司没有充分了解对方，很容易使委托代理问题中的有害选择和败德问题的危机最大化。