2.1建立有效实施全面预算管理的企业组织结构

　　企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体，管理者通过种种运作方式，动用组织结构中不同部门的不同活动的组合，使系统中的人流、物流和信息流正常流通，并最终实现企业的经营目标。全面预算管理方法在满足组织管理需要的同时，还促进了组织结构本身的完善和变革。

　　笔者所在单位为科学合理地编制年度经营预算，成立了预算管理委员会专门机构，公司总经理直接领导，由业务部门、工程技术部门、办公室及财务部等科室抽调专人组成，全面负责公司经营预算的编制工作，并报公司董事会批准后执行。

　　2.2加强企业文化建设

　　企业文化是反映全体员工认同的企业价值观，是一个企业思想的灵魂。一个企业的文化要体现企业的战略目标、经营理念和工作作风，包括价值观、行为准则、道德规范、文化传统、管理制度及企业形象、企业文化的建设。

　　2.3细化预算的基础工作，提高编制质量

　　(1)制度细化。结合本企业实际，逐步建立起一套科学合理、切实可行的预算管理制度，细化企业相关制度，以保证企业的各项管理活动有章可循，重点是建立业务流程审批控制体系在预算执行过程中，企业应该明确各项业务的授权审批权限和审批流程，形成一套完整的含金额、权限的业务流程控制体系，并以制度形式赋予其权威性，严格执行。

　　为保证经营预算的科学合理、切实可行，符合公司实际情况，笔者所在单位在制定年度经营预算时，严格执行“二上二下”原则，确保预算的科学合理;在预算分解到各分公司时，与各分公司签订经营责任书，明确相应的责任和权利。

　　(2)明确预算目标在管理体系中的地位。年度预算目标是企业战略目标的分解和量化，在确定预算H标时应强调其战略导向性，避免企业为片面追求短期目标而盲目制定的预算目标。企业处于不同的发展阶段，其战略目标是不同的，相应的预算目标也必然有差异。

　　如企业在发展初期，预算目标以筹集资本为主;在企业的成长期，以扩大企业市场占有率为目标，实行以销售预算为起点的预算管理;在企业发展呈稳步上升趋势时，以经营成本为主确定预算目标;而当企业处于衰退期时，则以稳定充裕的现金流量为主确定预算目标。

　　3.4建立有效的预算考核体系和落实制度

　　考核与奖惩是企业预算管理的生命线。为避免“实际数和预算数大相径庭”现象的出现，保证预算工作的严肃性，必须建立一套有效的预算管理考核体系。

　　根据目标激励和分级考核的原则，企业应设立定性指标与定量指标相结合、财务指标与非财务指标相结合的考核体系，并根据内部出具的预算执行情况报告，定期对预算执行者进行考核。通过比较衡量经营者的业绩，并严格执行有关奖惩措施，使预算管理起到应有的激励作用。为确保各个预算目标的圆满实现，必须严格控制预算的执行过程，考核预算的执行结果，为此企业应采用以下措施:

　　(1)建立财务预警系统。各责任部门应设置预算执行台帐，及时反映预算执行情况，当实际支出超出预算达到一定程度时，财务部门应立即向有关部门和领导提出警示，非特殊情况，支出不能突破预算。

　　笔者所在单位在费用预算执行过程中，就建立了很好的预警系统，严格实行“收支两条线”管理，进行“以收定支”，确保费用支出与收入配比，不会出现“寅吃卯粮”现象。

　　(2)定期对预算执行过程进行符合性测试。台帐用以反映进度和差异，而测试是揭示问题的原因，以便及时调整。同时根据实际经营情况，对于预算外项目及时进行调整、补充预算。

　　(3)季度和年度终了开展预算执行情况的分析，揭示预算目标和实际的差异，找出产生差异的主观和客观原因，并有针对性地采取措施予以控制。

　　为确保年度经营目标的顺利完成，笔者所在单位建立了收入、利润通报制度，每月制定收入、利润排行榜并在公司OA网上进行公布，表扬先进，鞭策后进，查找原因，拾遗补缺。年度终了，对各分公司的经营情况进行考核，奖罚分明。

　　3结束语

　　全面预算管理是企业现代化管理的重要手段，企业实施全面预算管理时，虽然出现很多问题，但企业不断完善全面预算管理后，势必会为其经营活动开辟新的局面。