国际工程经济效益提升措施优秀论文

　　招标也是一种竞赛，竞赛就有规则。一名好的运动员既要遵守规则，又要学会利用规则。项目招评标办法肯定不是十全十美，要善于利用其中的漏洞和缺陷。一方面，要抓住每一个评分点，争取好的评标结果，毕竟拿标是“硬道理”;另一方面，宁可“中不了”，也不能“中了干不了”。要吃透评标规则，为项目执行争取好的条件，并为索赔打下基础。(四)了解自己，合理确定成本预期成本控制常常会被狭隘地理解为“省钱”行为，甚至是会计核算行为。太多的教训表明，当项目核算发现成本失控时，人们只注意到实际成本与投标成本的差异，认为“不可逆”，只能“亡羊补牢”。因此，常常是消防基础工作被忽视，“救火英雄”受嘉奖。真正的成本控制应该是在项目管理中落实成本预期，并适时动态调整成本预期，使成本控制发挥应有的管理效能，而不是凌驾于管理之上。同时，企业常常会根据自身需要，在不同项目间、国别间、部门间采用差异性的成本分摊办法。因此，必须对每个项目做出合理的成本预期，并以落实成本预期的好坏来考核相关负责人。

选好供应商和物流商，建立完善的国际采购渠道

　　总包加分包是承包工程的普遍构架，总承包商需要通过物资和服务的采购完成项目，还要采取相应措施转嫁风险。

　　(一)建立高效的国际采购和物流渠道

　　市场经济不发达的亚非拉国家是中国建筑企业的主战场之一，除了沙石等地材能在当地采购外，大量工程材料和施工机械设备一般都从中国或第三国采购，这是项目成本控制和利润实现的关键所在，既要保证价格合理，又要保证供应及时，还要在数量和进度安排上留有余地。中国某企业在非洲承建的会议中心项目，当地运输途中翻车，外墙用玻璃损坏，重新采购发运耗时近3个月，严重影响工期，并且增加了成本。因此，必须建立优质高效的国际采购和物流渠道，保证项目顺利实施。

　　(二)签订合理周密的分包合同和采购合同

　　合同履行是成本控制的过程和载体。在签订分包和采购合同前，最好进行规范招标，选用信誉好、能胜任的合作伙伴;工作范围及价格要对应、封闭;诸如水泥、钢筋、燃油等大宗主材和易耗材料等必须经测算后将量化指标写入合同。

　　(三)选择好的保险经纪，“量身定做”保险方案

　　目前，工程保险是绝大多数工程承包企业的.自觉行为。但是，许多情况下承包商是在保险公司提供的“套餐”方案基础上增加个别自选险种，与项目特点的差异在所难免，从而造成“有的钱白付了，有的险没保上”。近年来，保险经纪服务发展迅速，在不增加投保人负担的情况下，帮助投保人设计个性化的保险方案并负责与保险公司谈判，争取优惠的保险费用标准。

处理好各方面关系，争取宽松友善的履约环境

　　(一)赢得业主和咨询方的信任

　　充分展示自身管理水平和质量标准，获取业主及其代表(如咨询工程师、管理公司)的信任,从而在工序检查、验工计价和变更审批等各环节争取便利。例如，在工序检查环节，随着信任增强，抽查量减少、细致程度降低、速度加快，有利于下一工序顺利衔接，从而缩短工期、降低施工成本;在验工计价报告审核环节，不刁难、不克扣，审批和拨款及时，保证项目资金需要、降低财务成本;遇到必要的设计变更，能够客观对待，积极考虑和批准承包商合理可行的要求，便利施工、降低成本，甚至合理增量、扩大收益。

　　(二)争取企业间合作，形成合力

　　近年来，中国企业在国际市场上的互相协调支持有所加强，但单打独斗和相互竞争的局面未发生根本性改变。与此同时，国际承包工程领域，随着设计—采购—施工(EPC)和设计—建造(D&B)等新型总承包方式的推广，旧的以“业主—咨询工程师—总承包商—分包商”为主体的业主关系悄然发生变化，项目管理公司在很大程度上成为社会化、职业化和商业化管理的业主代表，总承包商的工作量更多、专业面更广、业务链条更长。中国企业要迅速提高社会资源优化组合能力，学会用一家牌子一起做事，从而增强竞争力。在这一点上，日本和韩国公司的成功经验值得我们学习。