（二）信息标准化

　　在全流程财务管理模式的不断推行中，信息录入及统计分析的标准化问题逐渐凸显。A公司财务部对财务系统中基础数据的添加、变更以及删除全部实行标准化流程管理，系统管理员对基础数据的标准化录入进行把关，从源头上切断冗余信息的录入，切实解决不同模块数据匹配脱节的问题。同时为了强化数据的信息化呈现效果，公司组织专人向上级机构反馈以及直接和软件运营商对接，优化并完善财务数据的统计分析和指标预警功能，并以生动形象的方式展示企业的实时经济状况。

　　（三）集约管理

　　扁平化集约管理是全流程过程中减少冗余的关键，借助信息化系统的上线、机关财务共享中心的成立以及全流程财务管理模式的实现，公司取消了施工一线项目部的现场出纳岗位，项目分部不设财务，资金支付采取集中管理，规定项目物资材料等大宗资金（单笔超过20万元）支付，必须以商业承兑方式进行，出纳集中办公，经费报销业务先报账后付款。通过一系列措施的贯彻，在降低资金管理风险的同时大幅提高了资金使用效率。

　　（四）资金集中模式

　　全面实行资金集中管理，一线施工项目网银U盾统一上交财务共享中心资金组，结合全流程推送的支付指令单，资金组按照支付指令实时付款，大额资金依托规模优势进行承兑支付。借助网络数据共享，资金集中管理，共享中心对项目空闲资金进行集中管理，对工程款回款较低的项目下达清收清欠节点任务，利用定活期利率差，在政策允许下进行财务创效。

　　（五）管理理念

　　管理规范、流程高效、责权匹配是全流程财务管理中业财融合的基本原则。作为国有企业，党政会签制度是提高集体决策水平，实现管理者责任与权力统一，增强自我监控和自我约束能力的根本保障。全流程模式的建立满足了企业内控需要，业务审批按照谁负责谁参与，谁参与谁把控的理念由下至上逐级审核，在精简审批流程的同时让党政会签这一制度得到了全面贯彻。

　　（六）分层分级授权

　　综合各类业务管理需要，结合不同项目个性与共性并存的特点，财务部经公司领导批准后对特定路内大铁项目资金支付流程进行分层分级个性化设置。分级授权这一管控方式的上线运行，充分体现了全流程财务管理下集权与分权的结合，按照事项类别、金额大小设置的全流程分层分级授权，公司对项目重大问题的决策与处理上实行高度集权，各项目则对日常经营活动具有较大的自主权，使得法人集中管控这一制度得到了有效平衡。

　　六、全流程财务管理模式实施以来的成效

　　（一）企业经济效益总体逐年递增

　　A工程公司全流程财务管理模式实施以来，提高了法人层面对公司管理以及项目管控的决策速度和精度，各项成本开支得到了有效控制，全流程的规范管理有效提升了企业的经济效益。实施全流程模式管控以来，通过集中管控、集约管理、资金集中的有效手段，充分发挥规模优势，降低项目物资材料、劳务采购成本；强化对施工一线项目经济行为的集中管控，有效规避项目的财务风险和经济浪费行为；进一步强化了一线项目的二次经营、税收筹划能力。全流程管理实施以来，A工程公司多次入选中国铁建经济效益20强，资本保值增值率超120%的情况下，净资产收益率超50%,净利率提高0.5个百分点，非生产性开支大幅下降，企业盈利水平进一步提升。

　　（二）财务管控水平再上台阶

　　凭借全流程财务管理的刚性控制和信息化系统平台，企业资金管控制度得到了有效落实，一年来A工程公司所属各级单位全面停止使用现金结算业务，会计核算取消现金科目使用，大大降低了施工一线项目现金使用的财务风险；同时通过理念宣贯经费管理办法，各级单位备用金使用量大幅下降，降幅达56%.通过分层分级授权管理资金归集高效，实施全流程以来企业经营性现金净流量连年增长，资金集中度提升了5个百分点保持在90%以上，资金集中支付率保持在85%以上。

　　（三）生产经营更加主动

　　通过统一制度、强化管控、适度授权、线上考核，各核算主体的生产经营积极性得到充分调动。各施工项目围绕公司发展战略和自身经营目标，在遵守企业统一制度的前提下进行个性化管控，责任得到明确的同时各项业务也得到有效把控。A工程公司所属施工项目在业主的各项信用评价中均有不错成绩，市场承揽额稳步增长，达到了“以干促揽”经营效果。