（二）财务核算的需要

　　全流程财务管理推广之前，企业分散式财务核算系统仅拥有凭证录入，科目、辅助等余额表生成这些简单的功能，单一的记账工具让财务人员将大量的时间和精力花费在基础业务处理、财经数据统计汇总上。即便如此，短时间内复核、计算等工作量大、时效要求高的资料，其完成质量也无法得到保证。加上其他业务模块与财务管理的脱节，各业务内容转化为财务数据的过程因条件限制而被延长，同一单位下各项目特别是生产过程中的信息孤岛现象尤为严重，整合的财经数据决策参考参与度大打折扣。随着业务财务一体化下的财务全流程管理模式深入推行，成本核算准确度得到切实提高，资金管理更加严格，财务预算更加精确，报表周期更具时效，财务控制更加集中，真正形成以财务管理为核心，全法人核算单位人、财、物、产各环节全流程的高度集成。

　　由此可见，财务全流程管理模式彻底扭转了施工企业因机构分支多、工程项目数量大、施工区域广以及业务种类多而难以统一高效管控的尴尬局面，形成了整个企业以财务信息化为纽带全流程、全过程的科学管控体系。

　　三、全流程财务管理模式的架构体系

　　建筑企业全流程财务管理模式是在企业法人管项目的理念下，根据企业实际，通过完善的业财深度融合信息化系统平台，遵循分层分级授权原则设置的三层体系结构，将各业务的工作流程在企业内部科学高效地进行传递，这不仅有助于增强企业信息数据的利用率和实用性，同时也有效降低了企业管理成本，为企业带来了可观的经济效益。

　　（一）项目数据提供层

　　该层位于全流程财务管理的最底层，主要负责业财数据的提供与录入，以及在分级授权内对各项业务信息进行细致、深入的管理和控制，并及时处理和反馈系统数据内容。该层定位为全员参与，各参与者根据自身工作内容为信息资源的共享进行基础录入。主要涉及预算编制、业务报销及资金支付申请、基础数据库的增减需求上报等。借助系统的自动化智能运算，对一线数据植入人员量和质的需求均显着降低，精简管理机构层级的同时，提高了经济业务处理和反馈的效率。

　　（二）机关管理分析层

　　该层是信息系统的中间层，不仅要求对流程进行高效管理，更要求针对系统数据波动进行有效分析，同时还需要对企业的战略管理方案制定具体实施细则。

　　（1）管理操作方面要完成对企业内部各业务模块一线数据的处理，同时根据不同业务需求进行资金支付、指令下达、工作协调、管理监控、审批审核以及作业指导等相关操作。

　　（2）数据分析方面要根据企业整体及不同项目个体的数据波动进行综合研判并做出初步分析，为企业决策层提供决策依据。

　　（3）战略落实方面，要根据企业战略决策控制层的相关决策结合一线生产实际，进行管理理念的落地处理，同时还要积极开展项目管理经验的整理和积累工作。

　　机关管理分析层是在扁平化机关法人管项目模式下的核心管控层，它全面对接企业内部其他各个业务系统，并在企业全流程管理中连接施工一线和企业决策控制层，起承上启下的关键作用。机关管理分析层有助于企业从整体上对各项资源进行配置和优化，最终有效地降低企业生产及管理成本。

　　（三）战略决策控制层

　　该层主要完成对企业战略管理方案的制定、评估和实施。战略决策控制层在收到管理分析层提供的重点数据反馈及初步分析后，针对性地研究和判断一线施工生产中的优势及缺陷，结合企业整体状况和外部市场环境的变化做出合理的应对和战略规划，并下达企业管理的战略导向方针。

　　四、以A工程公司为例全流程财务管理模式推行步骤

　　A工程公司隶属于国有大型企业中国铁建所辖的某局三级子公司，具有铁路电务工程专业承包一级、铁路电气化工程专业承包一级、送变电工程专业承包二级、电信工程专业承包一级资质的国家一级施工企业，资产总额8.5亿元，年施工生产能力达35亿元。A工程公司属于铁路建设领域典型的施工企业。本文以A工程公司为例，根据施工企业的信息化推进程度和行业特色，搭建全流程财务管理模式的架构体系，通过A工程公司的实践可得出，全流程财务管理模式的推行可分为4个步骤，具体如下：