（一）软件、硬件等基础设施的配置。

　　基础设施配置是企业全流程财务管理的基础，更是全面信息化实行的前提。这一阶段的主要任务：

　　1.选择信誉良好的供应商和质量优良的软件。

　　通过市场化挑选，结合业务系统的最终定位目标，选择运行稳定、数据库安全、可拓展性宽广且符合公司核算要求的软件运营商。这一环节企业的业务骨干要根据企业现场生产需求和企业整体管理需要提出合理化建议，要让软件的功能与企业的需求相契合，让软件供应商为企业量身打造出高效精简的信息化系统，同时注意预留各模块的优化拓展空间。

　　2.计算机硬件更新和网络建设。

　　根据系统配置要求对企业老旧硬件进行更新换代，对网络带宽进行扩容升级。

　　3.健全信息化管理机构。

　　适当给予政策扶持，在外部硬件和内部组织上同时给予支持。

　　（二）财务系统的上线与各模块的试点

　　1.财务系统的信息化已经具备一定的基础，企业财务要根据信息化推进计划做好系统的转移工作，熟悉掌握系统功能。采取集中培训和现场督导相结合的方式，加快财务人员对系统的掌握速度，要注重拓展财务人员使用系统进行数据分析的维度和深度。

　　2.严格遵循统一规范原则，实现公司所有单位的业务处理统一、规范管理，通过统一各项管理制度、业务流程、处理规则，并借助信息化系统的先进管理方式，将业务活动流程规范植入各信息化管理模块；将薪酬编制规则、发放流程规范植入薪酬模块；将物资计划、购买、点收、保管、调配、发放、回收、盘点流程规范植入物资管理模块；将责任成本二三次分解、劳务分包、验工计价、二次经营、劳务款项支付、责任预算调整及考核业务流程规范植入成本管理模块。借助系统工具，切实保证公司各项管理流程规范实施。

　　3.根据一段时间（A工程公司为3个月）各项目财务系统推进情况，选定部分项目（各类型项目兼顾）对财务管理其他模块进行试点上线，逐步过渡到全面预算、资金管理、经费管控、资产管理、税务管理、薪酬管理、物资管理、成本管理全面上线。

　　（三）财务共享中心的建立与全流程财务管理模式的上线

　　通过试点反馈，系统做出适应性调整，同时A工程公司的管控模式也要跟进。结合信息化推行现场实际需求，A工程公司对机关财务部进行扩建的同时抽调一线财务骨干成立了财务共享中心，按照业务分工划分为资金组、核算组、税务组和管控组。通过制定管理制度，梳理岗位职责搭建起了高效运作的机关管理分析层，为全流程管理提供了人员保证。在项目上精简一线项目财经人员，撤并项目管理层级，取消项目现场出纳。流程上实施经费预算刚性控制、资金集中支付、税务集中办理、核算实时反馈、报表自动生成、监察网络办公等等，全流程财务管理模式全面实施。

　　（四）信息集成共享

　　全流程财务管理的上线只是工作开展的方式而不是财务管理的目标，财务管理是在有效规避生产经营风险的基础上实现企业经济效益最大化。全流程财务管理模式提供了有效的技术支撑，预算管理让过程管理更加科学有序，资金集中管控让企业分散的资金发挥了合力作用，税务的集中办理降低了企业的税负和涉税风险，凭证和报表的自动生成节省了财务人员大量精力和时间，网络化的财务监察让各项财经风险得以有效控制，监察成果也得到了有效转化。这个阶段全流程财务管理模式的成效已开始显现，这不仅是一个系统的建立，更多的是与之伴随的组织构架、管理体系、业务流程的创新。

　　五、全流程财务管理模式推进过程中相关重难点解决对策

　　一个新的管理模式的建立必定要以旧的模式推倒为前提，在这个过程中来自内部、外部等各方面的困难都需要一一应对解决。

　　（一）制度保障

　　有法可依、有章可循是全流程财务管理模式实行的基本保障。A工程公司在推行初期即成立了以公司总经理为组长的信息化领导小组，对信息化工作进行了统筹安排和合理分工，制定了详细的节点目标和奖惩措施，财务部根据实施计划结合公司管理实际，及时出台了《经费预算管理办法》《资金支付管理办法》等管控办法，对各核算单位的成本管理和资金支付进行了规范，在执行过程中结合实际推行效果制定了《全流程注意事项》《资金支付禁令》等相关补充规定，对各项目硬件条件、业务流程以及资金支付纪律进行了规范。