麻烦的是，近来国有企业大兴价值链延伸之风。这太简单了，因为它们通常垄断着价值链关键环节的资源，这种延伸丝毫不会降低它们的.竞争力，只不过是降低经营效率及扼杀创新动力，而这两样是隐性的，不易察觉;相较而言，规模上的增长更实惠。这与此前大不相同。我们知道，社会发展的标志之一是分工的不断深化，因为这能提高专业化、效率和创新，使社会的总效益最大化。顺应这种规律，我国在若干年以前，国有企业猛刮了一阵专业化分工的风，倡导“主辅分离”、“归核化”。没过多久，这风就刮回来了，又开始做价值链一体化了，但愿别重蹈覆辙。

　　第三种途径是不相关多元化。简单地说就是什么有前途就去做什么，典型者如GE(美国通用电气)。建立一个GE那样的企业，是国内很多第一代企业家的梦想，但迄今为止，没有一个看起来有一点像GE。国内很多多元化成功的企业，基本上遵循的是“什么赚钱干什么”的原则。像温州商人，嗅觉何其灵敏，决策何其英明，但终究是生意人，不可能留下一个企业，更别提是“伟大的企业”。在不相关多元化的例子中，算是暂时留下企业的，基本上都是在过去十年间进入房地产、金融或投资行业的，不论是几乎全部的国企，还是联想或新希望等民营企业。还有一些就是相继成为历史的那些“金融帝国”，例如德隆系或其他的什么系。这些企业都是在做金融投资，之所以活得还不错，是因为大环境决定了行业整体赚钱，而且是很简单就能赚到钱。中国真正缺少做产业投资、进行不相关多元化还能成功的企业。近期，联想有意向产业投资转型，希望它能成功，给中国企业建立一个标杆。

　　诸上，是国内诸多企业的惯性战略思维。需要说明的是，增长没有错，也应该是战略的内容之一;增长的三种途径也没有错。但是，企业不能仅仅依靠惯性思考，不能把战略简单化、狭隘化、套路化，而应该回到本源上来思考：我要成为一个什么样的企业?如何成为那样的企业?