自从收银应用“条形码”、实行电脑化以来，销售收入和商品成本能够很容易地做到分类核算，分别计算出各类商品的毛利情况了。但是店铺运营成本仍然没有分割到各类商品的费用中去。表2列示分类计算毛利的结果。

　　在传统方法下，只知道该超市总的毛利率为8.19%(见表1)。采用“条形码”、电脑化后，从表2可以看出各类商品有不同的毛利率。毛利最高的饮品10.59%和最低的面食3.50%相差很大。这个信息对于商店适当地调整营业重点，是有价值的；还可以按各类商品的销售收入分配运营成本。但这个数字很粗糙，当然不能满足管理上的需要。

　　在超市实行作业成本法的目的，是要把各部门的费用，采用切合实际的方法，计入9类商品，算出它们比较符合实际的净利数字。

　　(三)作业成本法下的成本和利润核算

　　要把运营中所耗费的各项资源，都直接归集到9类商品的费用上去，是不可能的。需要把耗费的资源，首先归集到部门；然后归集到作业。有的作业可以根据成本记录直接把费用计入各类商品；有的则需要找出该作业的成本动因，从而计算出分配的基数，据以分配。核算过程，就是费用的归集和分配过程。这可以分5个步骤来说明。

　　1.按部门归集费用

　　费用改按部门归集，在技术上并不困难。职工的工资表原是按部门分别编制、汇总的。水电、保洁、修理都是与维修、保洁有关的费用，应计入行政部。广告、通讯、差旅、印刷、招待都属于全厂支持性服务费用。(生)鲜耗(材)，完全是生鲜部的费用。包装材料，按耗用的部门，分别计入生鲜、食品、收货、(顾)客服(务)、团购各部。办公费中一部分是房屋的折旧费，计入行政部；另一部分是文具等消耗，计入全店费用。交通费中大部分是因采购而引起的运输费(分别计入三个商品部)，小部分是全店性开支。详见表3。

　　2.计算出各作业的成本金额

　　当一个部门只有一种作业时，该部门发生的费用就是这项作业的费用额。但当一个部门从事多种不同的作业，且这些作业的成本动因不相同时，就需要把这个部门的费用进行分割。也有可能采取追踪记录的方法进行分割，三个商品部的情况就是如此。生鲜部费用从事2种作业(采购和销售)，发生4种费用(工资、交通费、包装材料、生鲜耗材)。工资71 000元中，采购人员(明确分工)1 000元，其余100名营业员的工资按在海鲜、肉食、面食三个小组的分布(50、40、10人)，分摊于三小类商品。该部门发生的交通费24 000全部属于采购作业，采购作业按订单笔数的比例60%、30%、10%分摊于三小类商品。生鲜耗材10 000元和包装材料30 000元，则按记录分配给三小类商品。三个商品部的费用分割结果见表4。

　　其他两个商品部门(食品部和百货部)的费用分割，做法相同，只是比例不同(不逐一列示)，结果见表5、表6。

　　收货部有两种作业:一是办理收、验、存、发、退、换；二是为促销方便把商品包扎起来。对发生费用的分割，原则上是能直接记入的直接记入之；消耗的包装材料，记入“包扎”作业；不可能直接记入的人工消耗，则由该主管估测分割。在本例中收货部职工10人，他们共同完成收货和包扎两项作业，没有明确的分工，所以只好由该部负责人估计:耗用于收货和包扎的时间大约分别占60%和40%，所以全部的工资支出7 000元中，收货作业应分摊4 000元，包扎作业分摊3 000元，但包装材料24 000元则应全部归作包扎作业。结果，收货部费用31 000元中，属于收货作业的为4 000元，属于包扎作业的为27 000元。对于收货部和其他各职能部门的费用分摊，需要确定各自的分配基数，详见下节。

　　3.确定作业成本的分配基数(成本动因)和费用分配率

　　发生的各作业的成本，需要进一步分配到各成本对象，这可以通过已知的比例关系来确定，上述对生鲜部费用的分配，就是一个实例。但通常的做法则是先确定该作业的成本动因和按该成本动因计算的作业量，进而确定每单位作业量的计费单价，据以向接受作业(服务)的部门、作业或成本对象分配。例如收银部的成本动因应该是收银的笔数，需要算出每笔销售的收银成本，并按发生的各类商品的销售笔数来分配。行政部(和保安部)⑥的职责是维持店面整洁、舒适、安全，发生的费用数额大体上与店面积成比例，“面积”就是“行政、保安服务”作业的成本动因，按各类商品的销售部门所占用的店铺面积来分配其费用。收货部分成收货和打包扎两种作业后，这两个作业分别以收货的笔数和包扎的次数为成本动因；人事部的费用以各商品部的人数为成本动因；店长办公室、电脑部、财务部、企划部的工作，都属于全店的支持性质，其费用应该按销售额分配给各小类商品，所以合并起来，视为一个作业。⑦表7列示了各项作业的费用分配率的计算过程。