综上所述，不同范式下的战略人力资源管理理论比较见表1.

4 不同战略范式人力资源管理对企业战略的作用

　　人力资源管理的价值体现在为企业的整体战略增加价值。人力资源的价值可以体现在很多方面，例如降低企业的人力资源管理成本、执行企业的战略、形成核心能力等。[34]在不同的战略范式下，人力资源管理的价值体现以及在企业战略中的地位存在着很大的差异。

4.1 环境基础范式下人力资源管理的战略执行作用

　　环境基础战略人力资源管理理论范式下，人力资源战略的制定过程是根据企业内外部环境的分析制定企业的整体战略，进而制定相应的人力资源战略以支撑整体战略的实行，企业战略和人力资源战略之间是一种单向的支持与被支持的关系。由于人力资源只是用来支持战略的执行，因而企业更多的将人力看成企业运行过程中的一种成本。在实践过程中，人力资源部门作为生产、销售、研发等直线部门的服务部门，在很多人看来是多余的，当企业需要降低成本提高效率的时候，无疑人力资源部门是最先受到冲击的。[35]

　　在这种范式下，人力资源管理的作用主要体现为以较低的成本有效的执行企业的总体战略，人力资源管理包含的内容比较狭窄，例如招聘、培训、考核、报酬制度的设置等。贯穿这些行动的主导思想是通过更有效的管理和流程降低企业的人力成本，从而降低产品和服务的成本。另外，基于降低成本的假设，人力资源部门以努力降低企业的人事管理成本、减少人事管理费用作为自己的核心任务。而在传统的企业会计模式下，企业短期内迅速增加的人力资源投资会导致低估本期收益，降低企业的当前利润;而减少人力资源投资又会高估企业的本期收益，提高企业的短期赢利水平。因此企业总是倾向于减少人力资本的投资，削减人力资源部门的职能。[36]Dave Ulrich对人力资源管理角色的研究分析认为，这种范式下的人力资源管理角色注重行政专家和战略的执行者。[34]

4.2 资源基础范式下人力资源管理的战略伙伴作用

　　在资源基础战略人力资源管理范式下，企业战略的制定过程并不完全是一种由上而下的过程，人力资源作为企业取得持久竞争优势的来源之一满足Barney提出的价值性、稀缺性、难以模仿性和难以替代性，[23]这时人力资源不再是企业战略的执行者，而是伙伴关系。企业在制定最初战略的时候就必须考虑人力资源的因素，人力资源管理者应更多的参与企业的决策，对企业的发展有清晰的蓝图，主动提醒最高管理者采取措施与进行变革，而非被动的听命行事。除了传统的行政专家的角色，人力资源管理者更重要的是担当以下的三个角色：战略伙伴、员工的领头人、变革的推进者。[34]只有这样才能真正形成人力资源战略与企业战略的双向互动式影响关系。

　　在这种范式下，人力资源不仅仅是为了实现企业的整体战略而必须采取的单个措施，为了充分发挥人力资源的关键作用，需要将多个人力资源措施组成协调的系统，通过人力资源系统的内部协调实现人力资源的战略作用。人力资源系统的战略作用主要体现在：①人力资源系统的因果关系模糊性。

　　竞争对手学习单个的人力资源政策和措施是容易的，但当人力资源管理系统各子系统之间具有水平匹配性(即内在整合性)模仿学习就比较困难。一般来说，要模仿复杂的系统必须牢牢把握构成系统的各种机能及其相互作用，但了解和掌握一个系统的内在运行机制和相互作用是非常困难的。[1]②人力资源管理系统的嵌入性。人力资源系统的匹配性意味着人力资源管理系统牢牢地嵌入到企业的外部环境、经营战略和日常运营系统中，竞争对手要了解人力资源管理系统与外部环境之间的嵌入关系(如销售代表与客户之间的关系)是非常难的。[25,37]另外，人力资源系统也可以与企业内部系统形成一种嵌入关系，例如日本制造业的高竞争力是因为制造现场体力劳动者的高生产性，还是因为开发了简捷的生产方式、高效管理体力劳动者的管理业，这很难确定。当人力资源系统与社会环境和企业内部管理系统形成了一种嵌入关系时，人力资源管理系统就成为企业竞争优势的来源。③人力资源管理系统的路径依赖性。企业通过其历史变迁形成独特规范和组织文化，在推进业务的同时产生了自己企业的日常行为规则。这些日常行为规范在企业系统的运行中往往表现为惯例，[38]人力资源管理系统的发展就是基于惯例基础上的调整，而不可能是对整个惯例系统的创新。一个企业要想模仿竞争对手的人力资源惯例系统不仅需要模仿其现有的人力资源政策，还需要复制出其发展的历史和环境，这是一件非常困难的事情。[39]