二、平衡计分卡概述

　　平衡计分卡(BalancedScoreCard，BSC)，是由美国哈佛商学院教授罗伯特卡普兰(RobertS.Kaplan)和复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿(DavidP.Norton)在1992年最先提出的。它以信息流为基础，突破了单纯以财务指标考核的局限性，系统地将企业依据不同阶段及其内外部环境的实际情况所制定的战略愿景及目标，按照财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行分解，将四个维度的业绩指标和指标之间相互驱动的因果关系进行权衡分析，建立相关指标评价体系，从而将组织的战略分解为具体可衡量、可操作性的指标。平衡计分卡的指标体系源于组织的战略目标和竞争需要，是一种新型的组织战略管理体系[1]，被《哈佛商业评论》评为“75年来最具影响力的战略管理工具”，在全球很多国家的企业和非营利性组织中得到推广应用，但在我国医院中的应用和研究仍处于初步阶段。

三、医院平衡计分卡实施要点

　　(一)导入平衡计分卡前的准备工作

　　医院平衡计分卡源于医院发展战略，可以说是一个复杂的系统工程，其导入医院实施的全程均需全院员工的熟知与积极配合，因此，对全院干部和职工进行必要的培训和统一思想，在医院内部营造出良好的平衡计分卡实施氛围至关重要。为顺利组织实施医院平衡计分卡，需要组建医院平衡计分卡推进工作领导小组和常设办公室，领导小组的组长建议由医院主要领导担任，常设办公室主任由分管财务工作的院领导副职或总会计师担任，以确保平衡计分卡实施强有力的推动力。组建了上述工作团队后，就可以进行平衡计分卡推进计划和实施方案的编制工作，计划和方案的编制要尽量详细具体，明确工作时间进度和各阶段工作任务，责任落实到人。

　　(二)医院的战略环境分析

　　平衡计分卡的设计必须以战略为基础，因此，首先必须对医院进行战略环境分析。医院战略环境分析的方法一般有三种：(1)PEST分析法。PEST具体含义表示：P(Pol-itics)政治，E(Economy)经济，S(Society)社会，T(Tech-nology)技术。(2)SWOT分析法。SWOT具体含义表示：S(Strength)优势，W(Weakness)劣势，O(Opportunity)机会，T(Threat)威胁。(3)波特五力分析模型。五力分别是供应方讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力、潜在的新进入者的威胁、行业内现有企业间的竞争、替代品的威胁。医院需要结合自身实际情况，运用上述的一种或多种方法进行综合分析，从而了解医院的综合战略环境情况，进而得到医院的战略和使命。

　　(三)绘制战略地图

　　所谓战略地图就是在平衡计分卡四个视角的基础上描述医院创造价值的动因或驱动因素。明确了医院社会使命和总体战略目标，在医院战略环境分析基础上，就可以引入平衡计分卡的四个维度来描述医院战略，绘制战略地图。需要注意的是：在技术上，绘制战略地图的标准方法是从财务视角出发，依次向客户、内部流程、学习与成长三个视角延伸，最终完成战略地图[2]。但是，我国公立医院的使命和责任是要承担为人民服务、救死扶伤的社会公益性职能，公立医院一定要姓“公”，这也是国家医改政策反复强调和要求的，所以，公立医院战略地图绘制应当以医院的公益性使命为出发点，把顾客维度放在首位，紧紧围绕“三满意”(患者满意、政府满意、职工满意)工作目标，将医院战略目标层层分解为可操作的具体考核指标，从而建立绩效评价指标体系。

　　(四)确定平衡计分卡指标体系

　　1.医院层面的平衡计分卡评价指标体系。平衡计分卡指标体系的建立与医院的定位、功能特点以及不同时期的使命愿景、战略目标、工作重点等密切相关，包括共性指标和个性指标，一般细分为三个层级。第一层级即为平衡计分卡的四个纬度，第二层级为各个纬度下选取的战略主题，第三个层级为各个战略主题下考核的具体指标。指标筛选应遵循目标导向原则、可测量性原则及关键性原则，可参考《医院管理评价指南》《JCI医院评审标准》和等级医院评审相关指标，采用专家咨询法、聚类分析法、主成分分析法、相关系数法等方法[3]，选定评价指标。在此，笔者梳理了以下重点指标供参考。(1)顾客维度：可选取三个战略主题：①患者费用负担：门诊次均费用，住院次均费用，药品占医药费用比率。②患者信任度：患者回头率，医患纠纷频次，患者满意度;③医院品牌：外埠病人数，本区域医疗市场占有率。(2)财务维度：考虑到公立医院的公益性特征，不宜过度强调各种经济指标。建议选取以下战略主题：①医疗收入：人均医疗收入、检查收入占总收入比、门诊收入占总收入比例、住院收入占总收入比(注：不含财政补助收入);②成本控制：人力成本占总成本比、管理费用率、药品成本占总成本比、每百元医疗收入消耗卫生材料;③资产运营：资产负债率、百元固定资产收益水平、应收账款周转天数、存货周转率。(3)内部流程维度：医疗质量和医疗效率是医院运营的关键组成部分，建议选用以下战略主题：①医疗质量：治愈好转率、临床路径管理率、基础护理合格率、病历差错率、DRGs(DiagnosisRelatedGroups的缩写)组数与CMI(CustomerMedicineInformation的缩写)值;②医疗安全：医疗差错发生率，基本药物使用率、抗菌药物使用率、危急重症患者抢救成功率;③医疗效率：平均住院日、低风险疾病组病例死亡率、医生年平均病人数、大型设备检查阳性率、病床周转次数。(4)学习与成长维度：建议选取以下战略主题：①人员结构：护士人床比、医护人员比、卫技人员职称和学历结构;②员工成长：人均薪酬增长率、医院年培训率、员工满意度、人均带教学生数;③学术、创新能力：重点学科数量、主办学术会议数量、科研课题数量、新业务新技术开展数量，发表论文篇数。2.科室、个人层面的平衡计分卡绩效指标体系。完成了医院层面的平衡计分卡绩效指标构建后，还需将医院战略层层分解至各科室甚至个人，从而形成“医院、科室和个人”的绩效评价指标体系。需要注意的是，尽管医院平衡计分卡是一个层级概念，但是医院、科室这两个层面不是一个简单的叠加关系，科室的战略目标应根据科室的职能定位来确定[3]。科室不是对医院战略目标的简单分解和复制，而是在医院战略目标的框架内，结合本科室业务属性和特点，从财务、客户(患者)、内部流程及学习成长等四个方面建立科室主任对其员工进行绩效评价的具体指标，以使科室及员工的工作绩效既可衡量、有操作性，又遵从于医院的总体战略目标要求。考虑到考核指标获取的准确性和难易程度，以及医院信息化水平高低等因素，选择10—20个关键指标来进行科室(个人)的考核，也是可行的。