一是物质激励设计。知识员工的价值不在于知识拥有量而在于利用知识创造出的价值，在对成员进行物质激励时要结合知识团队的特点，将考核效益与效率相结合，并加入风险因子。知识团队的成果产生的收益可能会出现时滞，将未来收益的可能性考虑在内也是薪酬设计的重要方面。

　　二是精神激励设计。知识团队的显著特点—工作激励是精神激励的重要构成、知识成员更关注对其价值的承认，当团队的目标与成员的价值观相符合时，工作本身就成了最好的激励方式。在知识团队的运作中，传统上靠成员对企业的忠诚变得不管用，事实上企业长期维持与知识成员的契约关系也是不经济的。组成知识团队的成员可以从外部和内部招聘组成，只要具备相应技能，在双方公允的契约关系下，就能组成知识团队。高度灵活、快速敏捷、任务导向是知识团队的重要特点.所以知识团队成员忠诚于团队的工作更甚于忠诚于团队所在的企业组织。本论文来源于(http://www.51lunwen.org/ )休斯顿的美国生产力研究中心在一项报告中指出:90%一95%的人认为，意识到自己工作杰出是非常重要的自我激励因素。

　　要做好这一点，就要从两个方面设计工作。首先，要设立与知识成员价值观一致的工作目标，工作要成为他们展现知识技能和能力的重要平台，他们对团队目标达成的贡献要被充分肯定。其次，团队的目标要有一定的挑战性。人们通常喜欢有挑战性的工作，因为这样可以得到克服困难的愉悦感。但挑战性要适度，当工作难度适中有一定的挑战性的时候，正向的激励就会产生;而一旦工作超过某个限度，反而会令成员产生消极情绪。

　　不要让团队成员产生“技术迷恋“知识团队的成员都是各个知识领域的精英，考虑问题往往从知识技术而不是从团队任务目标考虑。为了显示自己的技术专长而增加一些不必要的技术附加产品，既提高了成本，又增加了操作难度。知识成员还会出于对技术的追崇，不顾消费者的实际需要，过分追求实际质量代替消费者的认知质量。这就需要管理者在其管理过程中引导成员按既定的任务目标，不要让技术发挥过头，以市场认同的成果来激励成员的创造欲。

　　管理者要改变管理观念

　　知识团队的管理者一般是由于某方面知识技术特别突出，为企业作出贡献后被提拔上来的。所以，改变他们固有的.一些管理观念显得尤为重要。

　　一是树立正确的权威意识。对技术人员来说，把成功归结于技术专长的因素是很自然的。但是，一旦成为管理者后.角色就转变了。原来赖以成功的技术变得不那么重要，取而代之的是领导团队成员达成目标的能力。有研究表明，权力的来源至少有7个方面:资源、信息、专长、关系、压力、职位和个人力量。由此可见，专长只是权力来源之一。由于知识更新速度的加快，管理者要保持技术领先几乎是不可能的.而且要想刻意维持技术先进，势必造成对管理工作的忽视，结果是舍本逐末，其工作内容与普通的团队成员没什么差异，这样的管理者往往会造成知识团队的失败。

　　当技术人员成为知识团队的管理者后，完成角色转换很重要。这时候管理者的关注重点不再是通过什么具体的技术手段完成任务，而应该是团队目标，决定如何使任务目标与团队成员价值取向达成一致，激励成员完成任务。出色的管理者必须具备相应的号召力，这不仅仅来源于技术权威性，更来自于有效处理人际关系和进行良好信息沟通的能力。由于知识团队成员各自都掌握了相关领域的技术知识，容易产生:文人相轻”的心态，处理好成员之间关系，使他们有效配合的难度更大，这就为知识团队的管理者提出了更高的要求。

　　二是以内外需求为导向。知识团队管理者应该一方面关注外部需求动向，及时修改团队任务;另一方面关注团队成员需求，力图满足成员的价值观取向，这两方面的欠缺都会造成管理失效。应该明确的是.消费者需求往往与技术人员理解的需求有出入。例如消费者所认可的质量常常有别于技术人员所认为的绝对质量。关注消费者需求，意味着通过最佳的资源组合减少不必要的成本;而关注成员内部需求又是一个重要方面.善用人才不仅要看是否有效利用其技术专长，更要保证工作与其价值目标一致。能力只能够保证知识成员可以完成团队任务，通过有效的激励引发其动机，进而建立良好的态度才能保证成员积极地完成任务。基于成员需求，进行态度引导是知识团队成功的关键。