知识经济下的团队管理及其激励方式论文

　　知识经济下，企业组织结构开始发生重大变革。我们一般耳熟能详的管理新趋势，像组织变革、授权、组织扁平化、组织再造工程等等，都是指向以团队作为基本的组织单位。而知识团队不同于以往的团队方式，它以任务为导向.由来自不同领域的知识员工所组成，因为单个员工的知识面已经不能应付技术日益复杂化的工作需要，知识员工创新的方式必然走向以团队为单位进行工作。但是，有专家发现了这样一个问题，由于团队的产出是共同的，而每个成员的贡献很难测量，由此便产生了“搭便车”的行为。为了解决这个问题，就要对成员进行监督，比较有倾向性的选择是用打破预算平衡”的集体惩罚来进行约束，通过惩罚手段使每一个团队成员都选择能达到帕累托最优的努力水平。然而，惩罚是一种负强化手段，不可避免地会使成员产生挫折感，降低工作积极性。正是基于这个原因，我以为更有效的办法是以激励实现对知识团队的管理

　　几种特殊的激励方式

　　创造信息分享的氛围，激发成员创造力

　　企业管理知识团队时，最大的阻碍并不是信息科技的导入或管理阶层的决心，而是成员对于知识分享的认知与配合度。很多时候，成员担心把自己辛苦获得的成果或因时间而累积的经验分享给其它人后，其位置有被取代的威胁，甚至工作有朝不保夕的可能。因此，如何消除成员的抗拒、实现信息分享、最大限度激发成员创造力，是管理知识团队的首要课题。现代经营管理应该视企业为一个有机体，将新的知识技术作为必备的新鲜氧气，保证企业能够永不止息地循环。要做到这一点，重点是建立一套完善的制度和满足成员需求的有效机制，营造信息分享的氛围，通过顺畅的信息流通为创新提供必要的基础，使成员的相互配合更有利于创造力的发挥，确保企业内各个知识团队能适应各种经营环境的改变而做出弹性调整策略。

　　鼓励成员的风险意识，减轻成员畏惧失败的心理知识团队的成功来源于创新，创新存在风险，而回避风险、害怕失败必然导致创造力的下降。很多成功的例子都是从一些异想天开的构思而来的，例如第一台随身听由索尼公司推出的时候，对消费者需求规模只能是一个推测，但是后来证明这种产品获得了巨大的成功对失败的畏惧是创造力发挥的大敌，旧M公司的创始人托马斯沃特森提出“使失败率增加”是促使成功的好办法。

　　实际上，风险与潜在收益和潜在损失是成正比的，鼓励风险意味着容忍失败，这就需要减轻成员失败后的消极受挫心理。受挫行为的反应可以分为建设性反应和消极反应两种，应该尽量避免成员产生颓废、失望等消极反应。国外一些公司很重视对员工精神发泄的需要，他们通过营造一种可以让员工自由表达受压抑的情景，把紧张的情绪发泄出来，恢复理智。知识团队要建立一种从挫折中得到激励、奋发图强的氛围，增加积极的建设性的行为反应。凝聚共同愿景，引导成员达成团队目标。

　　传统的管理者比下属了解工作，所以可以对成员实施监督控制。但是在知识团队中，信息不对称是知识团队的很重要的特征，这使得监督变得困难。在由多种知识领域成员组成的知识团队中，即使管理者也掌握某一方面的技术知识，但是不可能做到样样精通。因此，团队成员掌握着比管理者更多的信息，他们才真正知道自己的技术潜力和工作难度，而上司可能对这些难以把握。一旦团队成员清楚报酬和工作时限，他们可能更倾向于作出让自己有更多闲暇的安排，这将导致成员潜力得不到充分发挥。可见，在知识团队中，调动自身积极性比外部监督更为有效。管理者更懂得的不一定是技术，而是对完成任务的把握，以“做正确的事”区别于团队成员的“正确的做事，凝聚共同”愿景，以真正发挥知识员工的特质与应有的效能。

　　分析团队成员的需求，形成有效的价值评估和良好的工作环境。

　　在知识团队中，应当根据成员的物质需求和精神需求采取相应的激励手段，正确、合理、量化地评价人才所做的贡献并充分认可员工的价值。