4　节约现场管理费。本着经济适用的原则控制临时设施费的支出，应最好是易于拆迁并可周转使用;现场经费应抓好如下工作：一是人员的精简;二是推行项目经费预算，对差旅费、办公费、业务招待费等重点费用要核定标准，总额控制。三是建立严格的审批报销制度。

　　5，加强质量管理，控制返工率。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系。采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

　　6　均衡施工，缩短工期，从严控制工期成本。正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。使加快工期措施成本和延误工期损失达到正常水平，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，也不能对工期滞后视而不见，使工期拖垮队伍，拖亏项目。

　　7　加强合同管理，加大施工索赔力度。项目部应充分利用合同条款，对施工过程中的设计变更、工程量增减、合同差异、工期提前等问题提前谋划，收集整理原始资料并及时与现场监理、业主代表办理签认手续，提高对建设方索赔的成功率。

　　第三，在事后分析总结上

　　定期召开成本分析会议，及时修正责任成本控制，在实际成本投入同责任成本发生较大差异时，及时分析原因，提出改进措施，并督促实施。

四、统筹兼顾，妥善处理项目成本管理中各方利益关系

　　施工企业项目成本管理不但与项目系统内部各方面有在着广泛的联系，而且与企业内部、建设方、国家机关、协作队伍、材料供应商存在现实的经济利益关系，我们要着力处理好以下关系。

　　1　依法经营，正确处理和国家行政机关的关系。特别是税收征管、安全管理等方面，不闯“红灯”。

　　2　奖罚分明，正确处理项目和公司经营承包关系。根据工程项目的目标成本计划、保本点和目标利润，层层分解签订责任书。明确项目全额承包管理的责权利，严格执行风险承包抵押金及奖惩兑现制度。

　　3　诚实守信，正确处理项目和业主合同关系。在工期、质量等业主关注点上不马虎、不拖拉，赢得业主在价款拨付、调概索赔工作上的支持和理解。

　　4　互利共赢，正确处理项目与分包单位的协作关系。签好合约，搞好服务，做好配合，按期结算工程价款并支付农民工工资，在项目经营中实现各自的经济利益，减少经济纠纷带来的非正常成本支出。

　　总之。要转变观念，统筹兼顾，妥善处理各方利益关系，紧紧抓住　影响成本费用发生的各个环节，搞好事前、事中、事后的计划、控制、分析，为企业可持续发展奠定坚实基础。