施工企业的项目成本管理

　　施工企业管理的基础在项目，项目管理的核心在成本管理，针对项目成本管理中的薄弱环节，统筹处理项目经营中的各方利益，落实成本管理责任制，具有十分重大的现实意义。下面小编准备了关于施工企业的项目成本管理，欢迎大家参考!

一、从当前施工企业实际出发，充分认清项目成本管理存在的问题

　　(一)市场竞争激烈，盈利空间狭小，项目成本管理难度增大。招投标价格逐级走低，前期招投标费用逐步加大，导致低价投标与成本粗放型管理的矛盾加剧。

　　(二)工程量清单报价方式使项目成本的不可控因素增加。由于没有真实反映生产能力和消耗标准的企业消耗定额，没有企业自己的最低成本价，因而在工程量清单报价阶段，对不同地区、不同工程类别的项目无法对综合单价进行科学报价，同时对项目措施费的确认，只能依据经验或工程量的大小等进行估算，这种估算与日后施工过程中实际消耗的人工费、材料费、机械费的市场单价往往有较大的出入，给日后的成本管理带来不利影响。

　　(三)责任成本管理流于形式，责权利不落实。工程项目到手后忙于做开工前的物质、设备准备。疏于组织相关部门进行前期的成本预算，制定、下达目标成本，项目经营责任书不签订、或签订滞后，经营层风险保证金不缴纳，，项目经理和各职能部门的“责、权、利”落不到实处，项目管理工作流于形式。

　　(四)缺乏对项目实施全过程的成本控制。项目成本管理是对工程建设中所发生的各项成本有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核。成本管理的重心应当是事前的预控和事中的过程控制。而当前，我们施工企业对项目的成本管理恰好缺乏事前控制和施工过程中的管理，事后的成本核算控制效果不尽人意，项目管理出现许多的“漏洞”，导致项目“艋后亏”，亏损无法弥补的情况。

　　(五)项目成本核算体系不完善。项目推进过程中，不能合理划分工程项目成本核算对象;成本核算台帐不健全，费用分摊方法不规范，费用界限划分不清晰，直接成本和间接成本、当期成本和后期成本、不同项目之间的成本互相挤占、挪用。

　　(六)忽视项目“工期”“质量”“安全”“资金”“方案”“法律”成本的管理和控制。在工期管理上，要么盲目追求进度赶工期，不计成本的加大投入，另一方面，由于生产控制措施不当，导致工期延误，费用增加在质量管理上;要么一味强调“精品”工程，提高施工标准，加大投入，要么片面追求经济效益，忽视质量，增加返工支出;在施工安全管理上，算小帐，减少安全措施费用，为安全事故巨额代价提前埋单;在资金管理上，只干活，不收钱，资金回收不及时，财务费用增加;施工方案不优化，增加项目隐性成本支出;在合同管理上，凭感觉，忽视合同文本的规范性和严密性，纠纷不断，赔钱不断。

二、以项目成本管理为核心。坚持项目成本管理的基本原则

　　企业是以盈利为目的的社会组织，项目成本管理是施工企业管理的基础和核心，成本管理水平直接反映了企业的盈利能力，在成本管理过程中必须坚持以下原则：

　　(一)成本最低化原则。严格执行成本开支范围、费用开支标准及相关财务制度，提高项目施工的科学管理水平，采取预防成本失控的技术组织措施，制止一切可能发生的浪费、向技术要效率，向管理要效益，保证成本目标的顺利实现。

　　(二)全面成本管理原则。营造项目成本管理的全员控制和全过程控制氛围。使所有职工共同关心，各个部门及个人均要负起成本责任，真正树立起全员控制的观念。从投标开始到中标后的工程施工、竣工验交，均需具备成本控制意识。

　　(三)成本责任制原则。通过对项目目标成本的设置、分解、实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工自我管理的方式，实现项目的经营目标。在成本控制上，项目管理层应负起成本责任，形成整个项目成本控制的责任网络，公司领导层对管理层在成本控制中的业绩定期检查和考核，使责、权、利合理而巧妙地统一。