(四)开源与节流相结合的原则。成本控制的关键在于降低成本支出和增加预算收入，首先，定期进行成本核算和成本分析，及时找出成本节、超的根源;其次，加强合同管理，对合同清单以外价款的计量支付及时处理。建立健全台帐，收集、完善原始凭据，积极办理调概、索赔工作，增加项目合同收入，提升项目成本的管理水平。三、以人为本，充分调动项目成本管理各方面的积极性

　　(一)转变观念，适应项目成本管理新形势，树立“全员”观念，使项目所有员工意识到，项目成本管理事管个人收入;树立“社会责任”观念，妥善处理“安全”“质量”“工期”关系;树立“现金为王”的观念，确立资金管理在成本控制中的核心地位。

　　(二)责任明确，建立健全成本管理长效机制。完善成本管理组织机构，配备相应的专业人员，明确两级管理部门成本管理职责，推行责任成本管理，贯彻责、权、利相结合原则，以调动各部门、各生产单位和全体员工成本管理的积极性和责任感。

　　(三)加强培训，不断提高员工成本管理水平。抓好以项目经理、项目总工程师、财务主管、预算管理、合同管理员等业务骨干为培训主体的成本管理培训工作，以成本原始记录、优化施工方案、定额及预算管理、合同管理为重点，以举办成本管理员培训班、召开成本分析会、签订师带徒合同等多种形式，不断提高项目管理层理论功底和实际操作水平。

　　(四)加强员工队伍职业道德教育、增强成本管理的责任心。以“项目成本人人关心”为目标，进一步加强各级人员职业道德教育和宣传工作，增强责任心，“开前门、关后门”，减少成本管理“跑、冒、滴、漏”，堵住效益流失“黑洞”。

三、以全面协调和可持续的要求，全面落实项目成本管理的各项工作

　　(一)提高任务开发中标率，控制前期成本费用。

　　不搞有标就投，减少招投标工作中标书费、差旅费、信息费、招待费等等多种费用;不以低价中标为获取任务的手段，而是通过成本可行性研究、决策，使投标项目“有利可图”;应通过现场保市场，推进项目开发区域性、可持续开发的格局的形成。

　　(二)加快制定企业消耗定额，加强清单报价工作

　　集团企业应组织相关专业技术人员，在广泛调查劳务分包、材料供应、机械租赁等市场行情后，结合企业自身管理水平，尽快制定企业消耗定额，确定自己的最低成本价，以此作为工程量清单报价的依据，在报价过程中认真分析研究采用不平衡报价等策略，提高清单报价的科学性和可操作性，做到知己知彼，百战不殆。

　　(三)实现项目成本的事前、事中和事后的全过程控制

　　首先，在事前计划准备控制上：

　　1　制定并择优选择最经济合理的施工方案和技术组织措施。以合同工期和业主要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场

　　等因素，拟定经济可行的施工方案和技术组织措施。

　　2　做好项目成本预算计划。根据施工设计和生产要素的配置情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据。

　　3　组织签订外协劳务合同与材料采购合同。通过公开招投标的方式，组织预算、工程、材料和财务部门有关人员就合同价格和条款进行评审。经必须的层层审批手续后，签订正式的分包和采购合同。

　　其次，在事中跟踪控制上：

　　1　控制材料费。一是实行限额领料制度，控制材料用

　　量;二是使用降低材料消耗的各种新技术、新材料;三是加强周转材料、小型设备管理管理，减少丢失、浪费。四是材料价格的控制上，货比三家，择优选购;五是合理组织运输，低运输成本;六是减少资金占用，尽可能降低材料储备。

　　2　控制人工费。加强劳动组织和纪律，实施合理的奖惩制度，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，避免无效劳动，提高劳动效率;对技术含量低的单位工程分包给分包商，以降低工费。

　　3　控制机械费。通过合理施工组织、机械调配。提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强设备的维修及保养等各项费用的开支管理，分别采用按台班、工程量和包月等租赁方式，加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。