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　　2、考核对象局限于个人
　　企业整体绩效的提升依靠于各部分的密切配合。但是由于部分之间专业区别较大、可比性差,在构建绩效考核体系时,往往将考评的重点局限于个人,将针对部分或作业小组的考评活动排除在外,势必使员工养成“个人英雄主义”思想,忽视对团队与部分绩效的责任感,终极削弱整个部分的凝聚力和战斗力。特别是当个人绩效与部分绩效产生冲突的情况下,员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部分内、部分间的矛盾,而且也与现代治理所提倡的团队合作精神不符。
　　为此,企业应该充分重视在公司与员工绩效治理中起到承上启下关键作用的部分绩效治理,综合运用平衡记分卡与目标治理等方法,在战略指引下建立公司级、部分级指标库,科学构建公司——部分——个人的三级考核体系,并将部分、个人配合满足度纳进考核指标体系,努力实现团队绩效与个人绩效的共同提升。
　　3、考核内容与企业战略脱节,考核指标设计缺乏科学性
　　考核指标的设定不够科学公道,主要表现在:处室软指标太多,不好考核;不同工种和部分之间没有可比性;指标以外的工作太多,也很重要,难以考核,有些指标与目标关系不大,设计不公道;被考核者讨价还价,有意压低绩效指标等。
　　 BL公司的绩效考核也是从“德、能、勤、绩”四个方面,由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序,从而终极确定员工的绩效等级。这样的考核指标与企业发展战略完全脱节,考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时,由于个别绩效指标难以真正区分绩效优劣层次,评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉的夹杂其他因素,从而影响绩效考核的公信力。
　　4、考核执行难、考核结果的应用不到位
　　具体表现为绩效基础数据不正确,考核者和考核方法不易确定;绩效考核中的主观误差,如打分中间化倾向,考核周期不确定,考核执行不严格,执行时有些员工不愿配合,甚至反感;在结果运用上无明显激励,导致绩效好的与一般的拉不开间隔,考核结果很难与薪酬公道挂钩等。
　　
　　 四、国有企业走出绩效治理窘境的策略分析
　　
　　绩效治理是一项需要企业全体员工共同参与的治理活动,它与员工的亲身利益息息相关。在绩效治理方案制定与实施过程中,企业应充分考虑到员工当前的思想状况及承受能力,积极开展宣传培训工作,帮助员工排除思想障碍,使其明确绩效治理不是为了硬性将员工分出等级,奖优罚劣,而是旨在通过正确的指导,强化员工已有的正确行为,克服低效行为并精益求精,为日后绩效治理体系持续、健康、有效的运行奠定基础。
　　为了保证公司绩效治理制度的有效执行,应成立绩效治理专门机构,其主要职能是负责公司绩效治理体系的建立、评审与完善;监视、维护绩效治理体系的公平与公正。机构可设最高领导小组和常务办公室。通过将企业高层全部纳进最高领导小组,使各位领导都能够亲身参与到绩效治理中,从而取得高层领导的高度重视和支持。常务办公室则是绩效治理的职能服务部分,负责公司日常考核的组织、技术支持和指导等事务。 　　 1、建立公示制度
　　 公示制度是让员工了解考核结果的最有效手段,员工通过正常渠道了解到考核结果,才可能正确地发表自己的看法,进而参与到考核过程当中。员工的积极参与是绩效治理制度公平、公正实施的重要保障。将考核结果进行公示,一方面可以接受群众的监视,增加评选透明度;另一方面能激发优秀者的荣誉感,满足其获得尊重的需求,也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标。
　　2、建立绩效考核申诉制度
　　在实际的考评工作中,总会由于各种各样的原因出现一些不公正、非客观的考核结果,或者被考核人对考核结果有不同意见和看法。企业应有畅通的渠道,让员工申诉,这样企业既能把握员工思想,对确有偏差的考核进行补救,又能及时将可能出现的题目消灭在萌芽状态,彻底解决员工的不满与题目。绩效考核的导向性是通过绩效考核指标来实现的,要使绩效考核体现战略导向,就必须通过战略导向的绩效考核指标的设计来实现。
　　绩效考核指标的设置必须科学,是指绩效指标应该遵循SMART原则:明确具体,不能模棱两可;指标应该可以丈量,同时尽可能量化;设置的指标员工应该可以达到,指标的设置应该与员工的职责相匹配,不能设置过高或过低;指标应该具有相关性,与员工的主要职责相关,而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上;指标应该有时效性,应该根据员工职责的变化不断进行调整。