国企绩效治理中常见题目及对策

【摘要】绩效治理是人力资源治理的重点与核心,已成为中国企业培育世界级竞争力的重要治理方法,也是引导中国企业从粗放型发展转向精益化发展的重要手段和工具。本文以某石化企业为例,对当前国有企业绩效治理现状及所存在的题目进行了深进分析,并提出了相应对策。
　　【关键词】国有企业 绩效治理 对策
　　作为人力资源治理的一项重要职能,绩效治理在我国企业经营治理实践中得到普遍重视和广泛应用。同时,绩效考核在实际操纵中也暴露出了很多题目,大大降低了绩效考核的有效性。根据本文对武汉、长沙等地的200多家企业的调查显示,有82%的人力资源经理以为自己企业的绩效考核在很大程度上流于形式,起不到应有的作用。本文以某特大型石化企业为例,就国有企业绩效治理中常见的题目进行分析,并就如何走出绩效治理窘境进行了对策性思考。
　　
　　一、国有企业绩效治理的重要性
　　
　　 绩效治理的核心是促进企业获利能力的进步及综合实力的增强。Campbell等人以为绩效不是活动的结果,而是活动本身,对组织进行绩效治理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效治理它是职员任用的依据,是决定职员调配和职务升降的依据,是进行职员培训的依据,是确定劳动报酬的依据,是对员工进行激励的手段,也是同等竞争的条件。只有将绩效考核发挥到最大的功效,人尽其才,事尽其功,经济才能持续发展,国有企业才能立于不败之地。
　　国有企业作为国民经济的重要支柱,是全面建设小康社会的重要气力。建立国有企业绩效治理制度,是国有资产治理体制改革的一项重要创新,也是国有企业作为市场主体接受出资人监管的一项重要举措。绩效治理与考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的治理方法体系,也是引导中国企业从粗放型发展转向精益化发展的重要手段和工具。
　　
　　 二、国有企业绩效治理的现状
　　
　　 国有企业如何增强企业的竞争上风、如何留住优秀人才已成为当今一大困难。绩效治理作为一种有效的企业治理手段,也越来越得到企业治理层的关注,很多企业已经建立绩效治理制度,并利用了绩效考核结果。绩效考核的实施结束了国有企业“有任命没有明确任期,有职务没有严格考核,薪酬同业绩不挂钩”的历史,初步建立起了自上而下的“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的国有资产保值增值责任体系,增强了企业创造价值和资产回报意识;形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制,将业绩考核与赏罚挂钩,初步解决了过往国有企业负责人自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快和薪酬只能升不能降等题目;有效提升了国有企业的治理水平,促进了经济增长质量的进步和经济增长方式的转变,增强了国有企业的内在动力,加快了企业经营效益的增长。
　　从目前国有企业绩效治理水平来看,建立规范化、制度化的国有企业经营绩效治理体系还需要深进与不断探索。很多企业的绩效考核形同虚设,流于形式,绩效考核的作用没有真正发挥出来。当前多数国有企业在绩效考核实行中存在困难,绩效考核与发展战略脱节,绩效考核时间僵化,各级治理者和职工的参与度不够,考核缺乏量化,明确的工作绩效评价指标,考核指标脱离岗位职责、工作任务、绩效考核不现实,未形成有效的反馈机制等,使得企业考核达不到预期的目标,甚至还导致人才流失。
　　
　　 三、国有企业绩效治理中常见的题目
　　
　　长期以来受传统治理体制和思想的影响,国有企业的绩效治理意识淡薄,考核方式落后,考核过程流于形式,考核结果的应用单一,绩效考核仅仅停留在简单评估的层面,还没有真正上升到绩效治理的高度。随着近年来国有企业体制改革大张旗鼓的展开,国有企业正在经历一场理念与制度的全面更新,BL公司作为国有特大型石化企业,在推行绩效治理过程中遭遇的困境,具有典型的代表性。
　　 1、绩效治理的目的与作用存在理解误区
　　通过在BL公司调研时发现,超过一半的员工以为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”。这种熟悉直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”,从而使绩效治理误进歧途。此外,国有企业长期以来执行“扣奖”制度,只要不违反各项纪律或规定,员工就可按其所在岗级拿到相应奖金。显然这样的考核形同虚设,奖金额度不能体现绩效贡献的多少。通过绩效考核就是要打破这种隐性的“均匀主义”,绩效优者多得,绩效劣者少得,真正实现酬显其绩。