（二）以柔性流动优化人才队伍结构

　　现代物流企业需要知识型、复合型员工以优化人才组合结构，去快速适应新环境的挑战。而人力资源柔性化管理坚持将企业与员工的关系由传统的“雇主与雇员关系”转型到“事业发展战略伙伴关系”，并通过人才柔性流动，确保实现高端人才、关键人才、核心人才、基本人才的优化配置。我们公司从三方面作了推进：一是完善用人标准，改进用人方式。改变仅用学历和职称划分人才的做法，把品德、学识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准；把对企业的忠诚度、对企业价值理念的认同、对企业利益的维护，以及为实现企业战略目标的责任心作为评价人才的主要指标。二是优化岗位管理，弹性岗位设置。公司逐步实施由干部身份管理向岗位管理的转变，探索推行以岗位管理为核心的聘用制，按照岗位标准选拔人才，使“人适其岗，岗得其人”；同时，减少工作类别的划分，使岗位的定义更为宽泛，同类工作的员工岗位调整，已不需要相应调整工种和薪酬，具有很强的灵活性。三是开阔选用视野，拓宽选用途径。公司坚持自主培养为主，注重在一线发现人才、培养人才，建立了两支高级管理人员后备队伍（公司经营管理岗位后备人才队伍和35岁以下优秀青年管理者队伍），为公司积累人力资源储备；逐步推行岗位执业资格制度和持证上岗制度，以提高员工整体素质。

　　（三）以授权管理建立绩效考核机制

　　领导适当放权、合理授权是前提。放权和授权实质是一个领导与员工分享权力的过程，放手让员工在企业内找到适合自己发展的空间，最大程度去开发他们的潜能，实现个人价值与企业需求的有机结合。制定柔性的绩效考核指标是关键。我们主要采用目标管理的方法进行企业绩效考核，做到上下级分工明确、目标清晰、留有余地。既提供干部员工足够的空间发挥自己的能力和才干，又确保上级对下级进行有效的管理和绩效考核，从而让“合适的人在合适的岗位上”。倡导“全员参与管理”理念是基础。我们鼓励员工全面参与企业管理，让员工明确自己的工作对企业整体发展的密切关系，提高员工对自身地位及存在价值的认识，增强他们的自尊心与自信心，以及对获得成就感及自我实现的满足，促使他们的工作更为主动。

　　（四）以高效激励调动员工主观能动性

　　激励是人力资源转化为人力资本的关键。根据马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，我们将柔性管理理念融入对人才的物质激励与精神激励中，让优秀人才的创造性劳动成果得到应有的回报。我们进行了三方面的探索：一是探索建立灵活的薪酬结构。在薪酬体系设计中融入柔性管理思想：一方面，对不同类型的岗位，在总薪酬额中实行不同比重的基本工资、绩效工资、福利等，进行差别化激励；另一方面，探索将知识、技术、管理等要素参与分配，把人才的贡献、承担的风险与收入联系起来，将劳动报酬的高低与企业的经济效益好坏、劳动者本人的劳动成果挂钩；探索实施灵活的福利政策（如补充养老保险，补充医疗保险），或是实行持股分配制度，使人才的个人收入增长同企业发展保持同步。二是探索建立人力资本投入机制。首先，有计划、有针对性地为员工提供免费或部分免费的培训，对优秀人才选送到高等院校深造；其次，通过设立人才开发专项基金，积极为人才建功立业提供必备的.研究经费以及其他相应的物质条件，优化人才创业环境，促进科技成果尽快向现实生产力转化。三是探索建立精神层面的激励措施。注重对人才的情感激励、荣誉激励和事业激励，如：为科技带头人设立首席岗位、特聘岗位等，明确职责任务，享受相应待遇；对员工授以“星级员工”、“星级团队”称号，提高工作的挑战性；大力弘扬在工作中做出突出贡献人物的先进事迹，提高他们的社会知名度和职业声望；以员工姓名命名某项管理创新或技术创新项目，加以推广和共享等。

　　（五）以分类培训促进人才资源系统优化

　　“培训是一种战略投资”。我们把教育培训作为企业的一种软投资，并加大投入力度。根据员工年龄结构、知识层次、学习能力、学习需求的不同，建立“量身定制”的多层次学习、教育和培训体系，形成创新型的人才培训格局。培训对象：实行分类的个性化教育培训。高级管理人员，可出国培训和交流，支持和鼓励他们申报高级职称；青年骨干人员，为他们打造合适的“职业生涯开发计划”；专业技能型人员，选送参加相关的交流、进修与考察；现场作业人员，加强岗位技能培训等。培训方法：采用启发性、参与性和激励性的方式。如采用潜能开发法、问题分析与决策法、个案研究法等方式，把单向式培训变为双向式、多向式的教育，建立起员工学习的平台，鼓励员工之间、员工与管理者之间的互相交流和学习。培训内容：开展知识补缺、更新、强化型培训。侧重于员工的能力本位，加强现代管理、现代物流、信息技术、战略发展、计划组织等方面的知识学习培训，力求通过及时更新知识，提升员工的整体素质，适应企业长远发展。