3.3 薪酬管理方面

　　薪酬结构没有实现多元化，企业的各层员工对薪酬决策了解也基本为零，薪酬的制定与设计并没有做到公开。若是员工在本单位对他们最切身的利益所在都不能拥有知情权与参与权，那么对他们的积极性与满意度显然会有所损害。长久这样肯定会使员工产生怀疑情绪，影响工作生产。

　　4 情感管理在企业管理中的运用

　　在上一部分内容中，已经提出了企业在绩效管理，职业生涯管理，薪酬管理等方面忽视情感管理的突出问题。下面将针对这些存在的问题，探讨如何运用情感管理进行解决。

　　4.1 绩效管理

　　4.1.1 以情感为基础的考核标准与流程

　　企业有必要花大力气建立一套适合自身的沟通机制，让知识员工时刻感到被组织尊重和关注，及时得到专业知识和技能方面的指导；同时，让管理者动态地了解知识员工的工作进程或成果，适时地观察知识员工的心理状态，以有针对性地采取激励和约束手段。同时，考核流程也应标准化、程式化，以提高考核的一致性和可靠性，促进员工的分配公平感和程序公平感。

　　4.1.2 鼓励员工参与绩效考核

　　管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，也就是说绩效管理必须由员工和管理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。对此，管理者必须有一个清醒且坚持的认识，否则，绩效管理很难得到有效的实施。考核中员工表达意见的工作机会越多，参与程度越高，员工对绩效考核的满意度会越高。鼓励员工参与绩效考核包括事前、事中和事后的参与。

　　4.2 职业生涯管理

　　4.2.1 员工参与企业管理

　　以员工为本要求我们在管理的过程中要不断的改变，以适应员工身心发展的。在员工参与管理方面，德国的企业可以称的上是典范。德国企业通过“社会契约”和“共同决策”来平衡各方面利益关系。在发展经济的同时，兼顾社会公正，不断完善面向社会各阶层的社会保障体系；而让员工参与企业管理，也利于建立稳定的劳资关系，缓解劳资矛盾。

　　4.2.2 注重员工发展

　　要注重员工发展的个性差异。员工的个性化发展是培养创新型人才的重要条件，因为个性化发展是对人自身建设的一种创新，是获得新知识、新能力的开始和前提。企业应多侧重于改善员工的作业环境、安全环境及关心员工个人的困难，解决后顾之忧等等，收效显著。这里有一个例子，就是微软的“职业阶梯”，美国微软公司人力资源部制定的“职业阶梯”文件中，详细列出员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验，这使员工感到个人的职业发展前景乐观，因此很少有人跳槽，而且都积极向上，充满活力。虽然我们不一定去效仿，但其中所包含的人性化管理的理念应值得我们借鉴。

　　4.3 薪酬管理

　　企业应该把人才当作“资本”来经营，制定合理的薪酬结构。企业应根据不同的员工具体所做贡献来进行最佳薪酬制度的选择，这样才能做出重视员工情感的具体表现。在制定员工薪酬时，长期奖励将效益指标评定结果直接挂钩，而短期奖励则更多的是与团队对个人评价以及风险和效率指标挂钩，这样员工的薪酬奖励将会具有公平、公开的发放依据。薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计，这样才能使员工对企业的薪酬制度得到充分的信赖与肯定。

　　员工将企业作为实现自己目的的场所，如积累相关经验，获得技术、知识、技能水平的提高等，公平合理的薪酬管理会使员工切切实实去关心企业需要达成的目标。

　　5 结论

　　情感管理是企业文化管理中的重要组成部分，是企业凝聚力之所在。经营企业在一定程度上就是经营人心。本文提出了几种加强企业的情感管理的手段与方法：鼓励沟通、权利共享以及加强情感投资等。而在企业管理的具体环节和运用方面提出了：建立以员工情感为基础的绩效机制，制定合理充分的为员工考虑的薪酬方式，以及在员工职业生涯管理方面充分关心员工个人发展等合理的方法。提出这些旨在加强我国管理者在面对新世纪挑战时对情感管理这种方式有所重视。