1.2.3 促进团队合作

　　“进入知识经济后，绩效的达成，必须依靠员工自动开发，自主创造，管理者必须尊重并支持这种情况”。基于沟通和情感投入的管理方式一方面可以激发员工内在的工作激情及潜在能力，形成团结友好的组织氛围，也有利于组织成员之间的合作和交流，加强团队合作，不同的个体及团队会在自觉自愿的基础上调整个人及团队目标与组织总体战略目标一致，并为共同的发展远景而奋斗。

　　2 情感管理的手段

　　2.1 鼓励沟通

　　在加强沟通方面美国微软公司可以作为典范。美国微软公司通过“内部电子邮件系统”，除了上层对下层布置工作任务，员工们彼此之间相互沟通，传递消息外，最重要的是员工可以方便地使用它对公司上层、甚至最高当局提出个人的意见和建议。人的因素是企业成功的关键所在。企业管理说到底就是做人的工作，沟通创造和谐，赢得人心，它是企业情感管理的利器。

　　2.2 权利共享

　　企业的成就是全体职工努力的结果，应该让全体职工分享。并且在企业行为中，要充分体现对职工的尊重，使他们以作为企业的职工感到自豪。这包括以下三个方面：对个人坚定不移的尊重；对他们提出合理的期望；承认他们有放开手脚去工作或做出贡献的自主权。

　　2.3 重视情感投资

　　情感投入是企业爱护员工的重要表现，是提高企业经济效益的重要手段，是建立良好企业管理者与员工关系的重要保证，也是“以人为本”理念的具体行动措施。企业管理者与员工有感情，就会在潜移默化中培养出员工与企业休戚相关的思想情结，员工就能够真正做到“以企业为家”，当企业有困难时，员工就会想尽办法去帮助企业渡过难关。情感投资是一种回报率特别大的投资行动，它是现代人力资源开发的重要手段，是建立“以人为本”的企业文化的首要措施。

　　3 我国企业情感管理存在的问题

　　企业情感管理研究已渗透在许多发达国家的管理理论当中了，但对我国的大多数企业来说，情感管理并未受到重视。通过研究，发现情感管理在绩效管理、职业生涯管理、薪酬管理这三方面存在的问题较为严重与突出，这些问题都是现代企业情感管理有待解决的。

　　3.1 绩效管理方面

　　3.1.1 缺乏以员工情感为基础的绩效管理

　　在我国企业绩效管理中存在着没有建立系统的以员工情感为基础的绩效考核系统的问题，只有对员工的考评，缺少对中层管理者的绩效考评，且以非正式谈话为基础考评员工，员工绩效考核与实际工作相脱节。绩效考评的结果对员工没有及时地反馈；绩效考核与人力资源管理的'其他环节相分离，激励与约束不对称，缺乏一致性。公司的绩效考评机制属于一种非参与性的评价制度，员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，无法激发员工的积极性的。

　　3.1.2 员工对绩效管理的认识缺乏统一性

　　通常员工对绩效考评首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。如果被考核人本身都不理解不认同被考核的指标和设定的目标值，他们可能会满怀怨气而不能全心全意地朝着目标值奋斗。只有让被考核人参与其中，被考核人才能够更加容易接受这些考核指标和目标值，并且在工作中时刻提醒自己朝着目标值努力。

　　3.2 职业生涯管理方面

　　3.2.1 脱离了以情感为导向的系统规划

　　很多企业在进行员工职业生涯规划的过程中，往往会忽略企业内部职业生涯阶梯的设计，打通、拓宽多条晋升路径，不同员工在各自通道上自由发展的机会随之减少，这样使员工感到情感得不到重视的感觉。很多企业虽然在职业生涯规划中也进行员工发展与企业需求之间的匹配度审查，但由于缺乏明确的规划，往往流于形式。

　　3.2.2 组织规划与员工情感的协调问题

　　很多企业对职业生涯规划“双赢”目标缺乏清晰认识，在职业生涯规划中经常会忽略员工的情感问题。企业应注重协调企业需求与员工发展的关系，单纯的企业意志是很难贯彻的，要通过切实的为员工提供发展空间、提供发展支持来调动员工的积极性。