2.3缺乏对财务整合风险的重视

　　对于一个企业来说，实现并购，不仅可以提升企业的整体实力，还可以全面提升企业的核心竞争力。但是，一些企业在进行并购的时候，经常有急于求成的心态，希望可以在短时间内就达到整合的目的，因此在没有制定科学合理的整合计划之前，就盲目地推行整合，进而导致企业并购后财务整合问题频频发生。同时，由于企业的没有制定合理的整合计划，虽然并购后的企业在逐渐扩大，但是其经营成本却在不断地增加，而利润越来越低，进而导致出现的问题逐渐增多，存在的隐患逐渐增大，提升了企业财务风险，最终导致财务整合失败。此外，一些企业在整合期间，往往比较重视近期的利润，当利润升高后者适合效应下滑，就会立即进行调整，从而使得整合一直处于调整之中，严重影响了企业并购后的整合效果。

　　3企业并购后财务整合问题的对策分析

　　3.1提升企业并购后的核心竞争力

　　根据并购后的企业使命与目标作全局性长远性谋划，明确整体战略体系地位作用，调整重构总体战略；提高盈利能力和核心竞争力，调整创新经营战略；确保总体经营战略顺利实施和战略目标实现。围绕核心能力构筑和企业战略性资产业务重组，识别资源、技能和知识互补战略管理，对战略性资产重组整合。一般情况下，企业在并购完成以后，并购企业与被并购企业就会形成一种互补的关系，并且这种互补关系可以是横向的，也可以是纵向的，同时还可以是市场占有率增长、生产能力提高等。因此，在实际的发展过程中，并购企业一旦实现并购的目标，那么就一定要在掌握企业变动趋势的前提下，以长期发展的战略眼光，以最快的速度对被并购企业的经营战略进行有效整合，并且根据实际情况对被并购企业的经营战略进行逐步的调整，全面提升企业的核心竞争力，推动企业的发展进程。

　　3.2加大对企业财务整合的重视程度

　　企业完成并购并不代表并购成功，企业并购是否成功，直接取决于企业并购后整合的成功。因此，在发展过程中，企业应该加大对并购后企业财务整合的重视程度。公司通过财务管理目标、会计人员及组织机构、会计政策、会计核算体系、财务管理制度体系、存量资产、资金流量、业绩评估考核体系的一系列整合，运用刚柔并济策略，在规范法人治理结构、控制企业财务、明确财权关系、保证母子公司控制权、调整财务组织结构，财务负责人委派财务人员、保证财务组织畅通运行，对被并购企业财务管控、建立报告信息交流审批权限、内部考核制度、全面预算管理、经营管理风险动态监控等刚性处理，对待员工考核指标、岗位薪酬、福利待遇费用标准等柔性处理。一方面，应该站在两个企业的角度进行合理的分析，在原有不同战略发展的基础上，形成并且服从于一个战略指导思想，为企业长久发展奠定坚实基础。另一方面，企业在实际发展过程中，应该根据统一的战略思想，将各项资源以及业务进行合理的配置，尽可能地降低企业并购后财务整合问题发生的几率。

　　3.3不断强化企业并购后产业整合力度

　　在企业的发展过程中，核心能力是保证企业长久发展以及生存的关键和基础。因此，企业并购后财务整合，就是围绕集中优势资源、突出核心能力和竞争优势培养展开，确定评估业务组合体、形成核心业务和核心能力。以國外成功企业的经验为依据，更好地避免企业并购后财务整合出现问题，要明确企业的产业整合原则，对募资投向进行合理的梳理，有针对性的开展工作，实现点对点。一方面相关性，主要是指关联企业的业务，在技术以及生产等方面与业主相关，实现战略协同性。另一方面创新性，并购企业应该积极且大胆地进行创新，避免停滞不前，通过对被并购企业相关资源的合理利用，积极投资于新的利润增长点，进而提升企业核心竞争力，促进企业发展。

　　3.4人力资源管理与文化整合创新

　　企业并购后系统思考财务整合影响管理效果的各要素，通过调查分析充分把握管理差异优劣，为整体计划的制定和实施提供依据，移植推行并购企业管理模式的同时，吸取双方优秀管理思想和经验，融合创新财务管理机制，将企业所有理念制度归集，发挥强大作用确保预期目标的实现。引导并购企业间人力资源最优配置，成立过渡并购小组稳定人力资源政策，选派适合主管人员以加强管理沟通，建立科学的考核激励机制，提高企业绩效。就双方企业文化异同点找出障碍，在继承融合基础上确立理想模式，形成更具生命力和市场竞争力的企业文化体系。