二是改革开放之后到2006年，是典型的职能式结构。其中又经历了改革开放后到1995年《电力法》产生以前的官商职能式结构；1995年到2002年《电力体制改革方案》的出台，是以“市场为需求、服务为需要”的需要式职能结构；2002年到2006年是以“市场为导向，客户为中心”的“市场+服务”式职能结构。

　　三是2006年国网公司提出以“集约化、精细化、标准化、专业化”为方向，以“客户为导向，市场为中心”的一种典型的扁平式组织结构。其目标是为了实现电力营销“管理模式集约化、管理流程标准化、管理手段信息化、员工素质职业化”，这是建立在信息化时代基础之上的一种全新的“一部三中心”营销模式。

　　“一部三中心”，一部即营销部，三中心即客户服务中心、电费管理中心和电能计量中心。

　　“一部三中心”重点突出三个层次：即决策层、管理层和执行层。扁平化的管理有利于集团化运作，提高了营销系统反应效率。

　　三、电网公司营销机构的设置

　　为规范电力营销管理模式，建设与公司发展相适应的营销管理体系，按照扁平化、专业化管理方向，将电网企业营销业务及客户服务资源进行优化整合，统一组织架构、规范业务范围、清晰职责界面，网省公司要求地市公司构建“一部三中心”的管理模式和业务组织体系。作为“一部三中心”管理模式的延伸，黑龙江省电力公司进一步组建了电能测控指挥中心和用电检查局，形成了“一部四中心一局”的管理模式。下面以黑龙江省电力公司“一部四中心一局”的营销管理模式进行阐述。

　　1.现代营销组织机构优势

　　新型营销业务组织模式紧紧围绕“一强三优”现代企业目标，必将对促进电网企业可持续发展，提高优质服务水平方面产生重大影响。

　　(1)减少管理层级，提高工作效率。通过“一部四中心一局”建设，逐步取消分散的中间管理层，业务组织结构扁平化，将使原来过长的管理链条得到有效压缩，公司系统内的营销业务得到有效压缩，公司系统内的营销业务得以按专业归集，统一管理，为集约化发展提供了重要保障。

　　(2)流程规范，提升管理水平。通过统一标准化营销业务组织模式，对部分具体业务职能进行调整，明晰四个中心的工作职责及业务操作界面，并通过标准化的营销业务流程将相关各部门、各岗位的工作有机结合起来，为精益化的管理奠定了基础，使整体的营销管理水平得到提升。

　　(3)规范组织机构，统一对外形象。通过建立标准化的营销业务组织，完善地区组织机构设置，使电网企业的营销业务组织机构得到统一，对广大客户所呈现的同类营销业务或营销服务工作的承担主体都保持一致，从而在客户中树立起统一规范的电网企业形象。

　　2.一部四中心一局的职能

　　(1)营销部的业务管理职责，就是负责制定下达营销工作计划、项目及资金费用计划并落实营销指标管理和监督考核，负责营业全过程工作质量考核。

　　营销部是营销管理全过程的决策、管理层。

　　(2)客户服务中心。客户服务中心的建立，使电力企业的客户服务工作更加规范化和现代化，无论是服务质量还是服务效率都有了质的飞跃，服务水平有了明显的`提高。一是24小时电话服务，改变了原来营业厅一天8小时坐等客户上门的传统服务方式，客户报装接电申请、日常营业申请、紧急服务报警、投诉举报、咨询查询等，都可以通过拨打电话随时办理。二是理顺了内部关系，提高了办事效率。客户代表受理电话业务，形成任务单发送至有关部门，到归口部门处理完毕后反馈到客户代表处归档，实行全过程跟踪，并按量、质、期的要求对各个环节进行催办考核，简化了内部办事程序，缩短了各环节办理时间。三是通过与配网自动化系统、配电地理信息系统等程序接口的建设，实现客户服务系统与配网运行、管理等配套生产信息支持系统的无缝连接，客户综合信息采集自动进行，闭环管理。四是加大与银行实时联网等收费系统的开发和应用力度，通过客户服务系统的联网运行，电力客户可以到任意一家银行的储蓄所就近交费。

　　(3)电费管理中心。电费管理中心是营销工作的执行单位，在业务上归营销部指导，电费资金和帐务管理方面的工作归财务部指导。电费管理中心是“精细化管理”的最终成果，它是以月为工作周期，实行抄核收和帐务分离，对抄表、审核、实收和帐务核算、资金归集实施集中管理，提高电费资金归集速度，降低电费管理成本，提升电费监控和风险防范能力。