2 中核工业建设集团公司资产重组状况

　　中核工业建设集团公司考察国内外物业管理行业后，在经充分论证后制定核电后勤“专业化、集约化、标准化”的发展战略思想，20xx 年下半年集团公司着手对非主营业务、非经营性资产进行整合，为了有利于整合内部资源，更好地发挥核工业建设公司服务业的整体优势，有效地降低管理服务成本，综合论证后，中核工业建设集团公司采取了整体重组的作法，于 11 月份成立 中核华建资产管理有限公司（简称“中核华建”），注册资金 3.2 亿元人民币，公司性质为中国核工业建设集团公司（简称“中国核建”）的全资子公司，下设五个全资子公司、三个分公司和四个分中心。主要目标是要整合创建非主营业务、非经营性资产的战略性发展平台，主要负责中国核建国有资产的开发、经营和管理；负责中国核建老旧生活小区的房屋改造；负责中国核建行政后勤保障和物业服务。

　　但是国有企业重组共性终极目标，则是要以效益说话，用市场诠释，不管是整体重组，还是单个实体的分别改制，企业职工最关心的仍然是企业重组后的生存和发展问题。因为重组的根本目的不仅仅是为了减轻原主体企业的负担，更是为了给重组后的企业带来更好的发展机遇，提供更广阔的生存空间。所以，中核华建在制定重组方案的时候，已经开始着手考虑企业重组后的发展规划，并且使一些具体的运作做法尽可能有利于企业今后的发展。目前，中核华建的各项工作正在有条不紊地进行。

　　3 国有企业重组后发展规划方向、体制设计及保障

　　3.1 打造物业资产管理品牌，实现管理的标准化、规范化以用户为中心，找准服务定位，瞄准国际一流水准，打造物业品牌，依据“集约化经营，专业化管理，一体化协调发展”战略部署，成立隶属于集团公司的全资子公司，市场定位是用于服务集团公司分布在全国各地项目的物业服务公司，国有物业管理企业要在持之以恒的创名牌过程中促进企业整体水平的提高，这样，企业才能在激烈的竞争中脱颖而出，获得更快、更好的发展。通过走市场化道路，使得物业公司三至五年内实现跨越式发展，公司实力的增长促使物业公司进一步改制，物业管理公司资产和人员才能不依附于集团公司而独立生存，成为真正意义上的市场主体，发展连锁经营进一步打造成国际品牌资产管理公司，要把打造品牌作为提高企业核心竞争力的关键步骤，逐步发展成为上市公司，才能有资格与中国获得市场先机的部分品牌物业企业从市场分取蛋糕。

　　3.2 整合企业和社会资源，打造龙头产业，全面发展国有物管企业加强政策支撑和法律保障，依法维护企业权益，利用国家和地方政策，整合企业和社会资源，盘活地产资源，积极推进物管企业自住房建设的市场化运作，与国土资源部门，市政规划部门结合，投资建设具备国际水准的集商务，写字楼，商业一体化楼盘与集团公司在各地项目所处地域的城市规划进行互动，形成集设计开发，咨询服务、投资咨询、租赁经营，物业服务一体化的龙头产业，走商业物管的路子，健全相关企业员工保障体系，带动低中档国有物业企业的发展，减少国有资产流失，减轻主业单位负担，让主业单位轻装上阵，进一步消化国有企业富余人员，维护社会稳定，推动地方政府经济发展。

　　针对短期内还无法跟进的低端物管企业，继续保留社区服务中心，投入资金完善设施、统筹规划，用来打造物管企业的文化产业成为国有物管企业文化中心和培训基地，输出高素质专业人才成为物管企业人才的蓄水池和智囊库。均衡资源配置，建全物管企业员工养老保障体系，发挥物管企业文化造血功能。

　　4 国有物业企业发展方向

　　4.1 将物业管理演变成资产服务，拓展物业服务内容国有物管企业从内部模拟市场化竞争到逐步实现与商业物管对接，逐步实现国有物管企业的品牌化，国际化。推动国有物管企业从传统型的物业管理企业向“港式”物管模式转换，从而延长物业管理企业的服务周期，从房产项目立项初始设计阶段向囊括包括设计规划、建设施工、竣工验收、接管入住、后期运营等涉及项目前期开发、中期建设、后期运营等全部阶段延伸、拓宽服务范围。