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人力资源管理的常识(第2页)

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  1、人心险于山川,故用人之法非实验就无以知其究竟

  远则易欺,远使以观其忠

  近则易狎,近使以观其敬

  烦则难理,烦使以观其能

  卒则难办,卒使以观其能

  急则易夹,急使以观其信

  财则易贪,委财以观其仁

  危则易变,告危以观其节

  久则易惰,班期2年以观其则

  杂处易淫,派往繁华以观其色

  2、如何识人用人——诸葛亮识人七观法

  问之以是非而观其志(志在何方)

  穷之以辞辨而观其变(判断和反应能力)

  咨之以计谋而观其识(眼界学识如何)

  告之以祸难观其勇(是否勇敢坚韧)

  醉之以酒而观其性(能否自制)

  送之以利而观其廉(是否廉正)

  期之以事而观其信(信用几何)

  育人——对培训策略的反思

  强化开发,而不是培训

  培训和开发是不一样的。一些企业有很多培训课,不分层次,一帮人,请一个名人来讲讲,忽悠忽悠。这种培训是无法和系统性培训相比的,不会有好的效果。

  我认为企业更多的应该强化开发,而不是培训。企业要尽量避免学历化培训。有的企业把自己的高管分批送去读MBA,公司出钱,奖金照发,读完了,十几人当中有两个回企业就不错了。

  我建议企业强化开发。培训开发过程当中我们到底开发什么?不是培训知识,技术是知识,而是和他职位匹配和他承担的工作相关的技能。企业往往重知识的培训,忽视技能的培训。老板可以读万卷书,基层人员则应该读万遍书而不是读万卷,基层人员如果读万卷如何安心去提高效率?

  我们要建立针对职位、针对工作的培训体系。很多企业大学搞培训体系,不了解基层的具体业务和职位现状,设计出的体系实际上是有问题的。应该反思。

  再就是课堂培训要和实战结合。记得曾经去夏普参观他们的培训学院。夏普的培训现场像车间一样,几乎是缩小的车间,不像我们这样在课堂。

  华为“训战结合”的经验

  课堂培训和实战相结合,是华为提出来了,华为的开发培训体系提出的理念就是“训战结合”。

  与一些企业将培训当作一种人力资源福利不同,华为的课程都是收费的。华为后备干部培训现在已经60多期了,自愿报名,教材费自己交,差旅费自出。同时,还要扣除培训期间的工资,因为这个期间没有给公司创造价值。华为的经验是,适当的收费比不收费的课堂的教学效果好很多,受训人员重视程度也不一样。

  华为强调培训开发以技能为主,而非以知识为主,培训与实战操作必须一致。这是人力资源培训和开发的新思路,华为培训目标是,“三年从士兵到将军”。其培训的关键是要提升战斗能力,造就具有高能力、认同公司文化、又能够抱团的队伍。

  华为是按照任职资格建立培训体系,有固定的教材、固定的案例、固定的讲师、固定的教学模式。很多的企业培训没有体系,只是一个个模块,一个个孤岛。企业如果没有教学体系,就难以形成系统的技能。

  用人——对绩效管理的反思

  我们知道用人是看绩效,今年关于绩效管理争论不小。先是索尼前常务董事天外伺郎的一篇文章《绩效主义毁了索尼》(2004年,《文艺春秋》)在网上疯传,造成巨大影响;之后是《名利场》杂志作家艾肯沃尔德撰文解密微软“衰落”,讲员工大排名已成为导致人心涣散的主要因素,但没有明确讲是绩效主义毁了微软;还有就是万科董事长王石在微博中称绩效主义像企业脓包;接下小米的雷军声称“一定要放弃KPI、小米没有KPI”。对于绩效管理的争论,尤其是王石和雷军在中国影响力很大,还要不要绩效管理这个问题让很多企业纠结不堪。

  索尼自身并没有将失败归结为“绩效主义”

  说“绩效主义”使员工失去了热情、失去了创新和团体活力值得商榷。看待索尼衰落问题,我们也要到其它佐证。索尼前CEO斯金格说:“乔布斯想到了,索尼也想到了,但是索尼没有付出实践,因为做音乐的CEO不希望看到CD消失。”像索尼这样的大型公司如果完全不用绩效体系,仅仅依赖员工完全基于内部动力而行动的所谓激情,索尼会死的更快。索尼真正问题是在绩效主义实施前已经埋下了种子,像大多数由盛而衰的伟大公司所共同遭遇的,比如成功导致的对创新的漠视甚至抵制。我们看一下死掉的公司,都会体现在两个核心问题:第一,对于客户的傲慢;第二,内部机制的衰退。这两个才是根本的原因。我不认为一个绩效管理工具就会把一伟大的索尼给毁掉。索尼自己内部的评价也没有将失败归结为绩效主义。

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