1、人心险于山川，故用人之法非实验就无以知其究竟

　　远则易欺，远使以观其忠

　　近则易狎，近使以观其敬

　　烦则难理，烦使以观其能

　　卒则难办，卒使以观其能

　　急则易夹，急使以观其信

　　财则易贪，委财以观其仁

　　危则易变，告危以观其节

　　久则易惰，班期2年以观其则

　　杂处易淫，派往繁华以观其色

　　2、如何识人用人——诸葛亮识人七观法

　　问之以是非而观其志(志在何方)

　　穷之以辞辨而观其变(判断和反应能力)

　　咨之以计谋而观其识(眼界学识如何)

　　告之以祸难观其勇(是否勇敢坚韧)

　　醉之以酒而观其性(能否自制)

　　送之以利而观其廉(是否廉正)

　　期之以事而观其信(信用几何)

　　育人——对培训策略的反思

　　强化开发，而不是培训

　　培训和开发是不一样的。一些企业有很多培训课，不分层次，一帮人，请一个名人来讲讲，忽悠忽悠。这种培训是无法和系统性培训相比的，不会有好的效果。

　　我认为企业更多的应该强化开发，而不是培训。企业要尽量避免学历化培训。有的企业把自己的高管分批送去读MBA，公司出钱，奖金照发，读完了，十几人当中有两个回企业就不错了。

　　我建议企业强化开发。培训开发过程当中我们到底开发什么?不是培训知识，技术是知识，而是和他职位匹配和他承担的工作相关的技能。企业往往重知识的培训，忽视技能的培训。老板可以读万卷书，基层人员则应该读万遍书而不是读万卷，基层人员如果读万卷如何安心去提高效率?

　　我们要建立针对职位、针对工作的培训体系。很多企业大学搞培训体系，不了解基层的具体业务和职位现状，设计出的体系实际上是有问题的。应该反思。

　　再就是课堂培训要和实战结合。记得曾经去夏普参观他们的培训学院。夏普的培训现场像车间一样，几乎是缩小的车间，不像我们这样在课堂。

　　华为“训战结合”的经验

　　课堂培训和实战相结合，是华为提出来了，华为的开发培训体系提出的理念就是“训战结合”。

　　与一些企业将培训当作一种人力资源福利不同，华为的课程都是收费的。华为后备干部培训现在已经60多期了，自愿报名，教材费自己交，差旅费自出。同时，还要扣除培训期间的工资，因为这个期间没有给公司创造价值。华为的经验是，适当的收费比不收费的课堂的教学效果好很多，受训人员重视程度也不一样。

　　华为强调培训开发以技能为主，而非以知识为主，培训与实战操作必须一致。这是人力资源培训和开发的新思路，华为培训目标是，“三年从士兵到将军”。其培训的关键是要提升战斗能力，造就具有高能力、认同公司文化、又能够抱团的队伍。

　　华为是按照任职资格建立培训体系，有固定的教材、固定的案例、固定的讲师、固定的教学模式。很多的企业培训没有体系，只是一个个模块，一个个孤岛。企业如果没有教学体系，就难以形成系统的技能。

　　用人——对绩效管理的反思

　　我们知道用人是看绩效，今年关于绩效管理争论不小。先是索尼前常务董事天外伺郎的一篇文章《绩效主义毁了索尼》(2004年，《文艺春秋》)在网上疯传，造成巨大影响;之后是《名利场》杂志作家艾肯沃尔德撰文解密微软“衰落”，讲员工大排名已成为导致人心涣散的主要因素，但没有明确讲是绩效主义毁了微软;还有就是万科董事长王石在微博中称绩效主义像企业脓包;接下小米的雷军声称“一定要放弃KPI、小米没有KPI”。对于绩效管理的争论，尤其是王石和雷军在中国影响力很大，还要不要绩效管理这个问题让很多企业纠结不堪。

　　索尼自身并没有将失败归结为“绩效主义”

　　说“绩效主义”使员工失去了热情、失去了创新和团体活力值得商榷。看待索尼衰落问题，我们也要到其它佐证。索尼前CEO斯金格说：“乔布斯想到了，索尼也想到了，但是索尼没有付出实践，因为做音乐的CEO不希望看到CD消失。”像索尼这样的大型公司如果完全不用绩效体系，仅仅依赖员工完全基于内部动力而行动的所谓激情，索尼会死的更快。索尼真正问题是在绩效主义实施前已经埋下了种子，像大多数由盛而衰的伟大公司所共同遭遇的，比如成功导致的对创新的漠视甚至抵制。我们看一下死掉的公司，都会体现在两个核心问题：第一，对于客户的傲慢;第二，内部机制的衰退。这两个才是根本的原因。我不认为一个绩效管理工具就会把一伟大的索尼给毁掉。索尼自己内部的评价也没有将失败归结为绩效主义。