6、绩效考核

　　电子政务的绩效考核没有统一、明确的标准，正如同政府自身绩效考核系统落后企业一样，企业的管理信息系统可以以为企业带来了多大的利益为考核目标，但电子政务却不同，需要考虑更多的社会效应，但这部分产出却往往难以精确测评。

　　7、信息安全

　　在外包的过程中，政府必定需要将自己部分或全部的系统数据提供给供应商进行开发、运行和管理，许多公共管理数据涉及机密或个人隐私，供应商的人员可以轻易接触到数据，使项目面临着信息安全的潜在风险。Khalfan认为，公共部门对安全的关注已超过其他风险（比如失控、隐性成本），电子政务IT外包的信息安全是电子政务建设与发展的首要问题和核心问题。

　　8、既得利益

　　电子政务上线后会使原有管理流程发生改变，甚至业务流程重组，如此必然会牵涉到组织机构的调整、权利再分配和人员变动，触及部分业务部门或人员的既得利益，造成项目建设和推广可能面临巨大阻力。

　　三、电子政务风险管理的组织架构模型

　　设计良好组织架构能够有效避免诸多风险并降低影响程度，如沟通不畅、绩效考核、项目需求理解不一致、政府IT能力不足、IT战略与业务规划冲突等风险因素，因此是项目成功的必要前提之一。

　　1、角色和职能的重新定义

　　随着越来越多的政府部门选择将电子政务系统进行外包，目前政府方面的外包项目管理架构一般为三层或两层架构，三层架构包括用户部门、信息部门、承包方，两层架构则是系统用户和发包机构整合在一起：

　　（1）用户部门：各级政府部门、事业单位的业务部门等；

　　（2）信息部门：各级政府部门下属的`信息中心、事业单位的信息技术部门等；

　　（3）承包方：承接电子政务项目的系统集成商、软件开发企业等。相较于政府自行开发系统，外包一旦实施，身为发包机构的政府信息部门将系统的设计、开发、运维等职能转移到了承包方。与此同时，信息部门的职责和工作重点都变成了对合同管理和实施过程的监控与考核。电子政务项目实施外包后，政府的领导管理层面和中层管理层面的任务将会大大增加，原本只是内部事务的沟通变成了需要放上台面开会解决，如

　　（1）业务规划和系统规划的设计制定；

　　（2）业务规划和电子政务规划的相互协调；

　　（3）业务需求的管理；

　　（4）电子政务外包合同的管理。而相应的，部分职能则转移到了承包方。

　　如：

　　（1）IT需求管理；

　　（2）IT基础设施管理；

　　（3）IT架构设计；

　　（4）IT解决方案设计；

　　（5）具体项目管理。

　　2、联合组织机构

　　在项目实施过程中，许多工作需要协同完成，所以应当在准备阶段，共同设立联合的工作小组，将责任落实到专人，以建立有效沟通和协作的平台，明确各自的权利和义务。在合同中必须确定管理架构，用合同约束力将架构下各方权利义务固定。管理架构中应当有联合工作小组，签订合同之前讨论确定成立事宜，并在合同内对其赋予相应的职能，以更好地进行跨部门协调。签订合同时是组建这类机构的最佳时机。整个架构如同企业管理，分为高层、中层、基层三个层次，其中高层负责战略制定，作为战略层；中层负责具体管理，作为管理层；基层负责执行任务，作为执行层。联合工作小组中，战略组一般由各方的高层领导组成，如政府分管信息化的领导、分管业务部门的领导、供应商的CIO。战略组在达成合作意向初期，共同制定双方认可的战略目标，明确共同的责任、设立项目治理原则等。另外，战略组由于都是高层领导，在项目遇到重大风险难题时，管理组应将问题提交由战略组进行讨论。战略组的成员组成和意志是否一致对于项目至关重要。管理组一般由各方的中层领导组成，如信息部门的项目经理、用户部门的处长或科长和供应商的项目经理、技术经理、项目总架构师等。管理组负责保持对项目的风险监控，按照既定里程碑定期对项目绩效进行评估，在出现问题时及时提出整改意见；对电子政务项目的各项资源制定规划并进行合理的协调分配；总体规划设计项目的IT架构。执行组一般由各方小组负责人或业务骨干组成。执行组负责实时收集项目实施过程中的潜在风险，制定相应的解决方案，并定期向管理组汇报；管理电子政务项目具体建设层面的日常沟通协调管理。以上的成员组成、职能、沟通机制（如沟通形式和时间）应当在电子政务项目合同中加以明确规定，以确保能够有效运行。