三、第三个阶段

　　从2001年开始，苏宁决定在全国开展连锁经营，实行稳健扩张的战略。这期间苏宁的人力资源管理主要服从公司的这一战略。苏宁要扩张，没有大量的人才做不到。为了适应稳健扩张的战略，苏宁开始了在人力资源上的一个意义深远的战略举措——“1200工程”，即每年招收1200名应届大学毕业生。谈到“1200”工程，苏宁的高层对此还有过争议，他们在开会时对董事长张近东的这个决定迷惑不解，认为应届大学毕业生没有实战经验，而且培养成本较高。据苏宁内部统计，现在一名大学生的培养成本从进入企业到成为一名副部长大概在5到6万元之间。在会上，张近东就短短一句话：“社会上没有我们要的人。”现在看来，这个决策是相当具有战略眼光的，虽然应届大学生没有经验，培养成本高，但是他们学习能力强，富有干劲，比社会招聘的人员更有忠诚度，也更容易认同并融入企业。有了好的理论背景，再加以锻炼，很容易成为企业所需的人才。现在苏宁主管以上的员工中大学生就有四五千人，只北京苏宁的营业员中大专比例就高达48.7%。现在苏宁的管理人员中很多都是“1200工程”招收的大学生。在苏宁看来，学历高能反映一个人的学习能力，能在思想上，理念上和公司保持一致，跟得上形势的变化。苏宁实施“1200”工程标志着苏宁吹响了向全国进军的`号角，苏宁的这一举措为苏宁迎接后来的激烈的竞争和信息化时代储备了大量的人才。

四、第四个阶段

　　从2004到2005年，这期间人力资源体系、绩效考核体系、企业文化及相关制度建立完全，为苏宁将来的发展提供了强大的动力。这期间苏宁的人力资源管理经历了考验，新的形势下企业文化的形成、员工跳槽等问题的解决体现了苏宁人力资源管理的特色。苏宁组织结构的正式形成是在2004年，是以顾客为中心的直线职能型和矩阵式相结合的组织结构。这种组织结构的目的就是实现苏宁又快又稳的发展。为适应这一组织结构，苏宁的员工总共分为6个等级，即文员、主管、部长、经理、总监、总裁，每个等级之间有明确的分工和隶属关系。苏宁的绩效考核体系分为两个层面，一个是业务考核，营销部门主要考察销售量和销售额;采购和结算部门主要考察毛利率，即进货价和售价的差额;店面主要考察销售额。另一个层面是软性考核，即全方位的考核，考察员工的道德、勤奋和技能，还要从领导、同事、下属等处获得综合的评价，最终得出一位员工的绩效表现。然后在年终根据绩效考核结果给予员工不同等级的奖励，每年的获奖比例大概在20%左右，奖金额度在1000到上万元不等。以绩效为导向的激励体系的建立为苏宁企业绩效的提高提供了强大动力，这也是苏宁解决跳槽问题的法宝。虽然基本工资并不多，但是如果卖出的产品多，就会有比加班费更多的提成，如果卖出的是苏宁的主推品牌，那么提成会是加班费的好几倍，甚至可以达到每件产品上百元的提成，如果干得出色还会有月、季、年奖，这就是苏宁激励的特色所在，这当然会促使员工为企业更加努力的工作，有利于提高企业效率。值得一提的事，当部门负责人拿到奖金后通常不会自己全拿，而会把其中的一部分分给下属，而且这样的分配不会是平均的，核心层的下属会分得多一些，而这些都是由部门负责人自己决定的，是不透明的。这和集团向员工发奖金不同，集团发奖金是透明的，而发到手的奖金分给下属就让部门负责人自己决定了。这会造成两个后果，一个是员工认为这样不公平，出现不满意，工作不积极的现象;另一个是员工会认为自己拿得少是因为还干得不够出色，在下一年度会更加努力的工作，这也就是苏宁的企业文化“执着拼搏、永不言败”的体现。在苏宁，领导经常下到基层与员工同甘共苦，了解员工的问题，真正关心员工，让员工有家的感觉，只有让员工认同了苏宁的这一文化，才会更加好地融入苏宁这个大家庭。另一个原因是苏宁员工的主流构成发生了巨大的变化，以前的员工大都文化层次比较低，工作中遇到加班多，工资少的问题时不能够从企业文化的高度上想问题，所以离职问题比较多。但是当员工大多是大学生时，比较容易接受企业文化，知道自己这样能使企业更好，企业更好自己也就更好，所以能更加主动地融入企业，形成较大的工作动力和较高的忠诚度。最后一个原因是苏宁员工待遇的不断提高。综上，苏宁是从企业文化的形成、员工主流构成的变化和薪金待遇的提高三方面解决了员工离职率高的问题。可以说在解决跳槽问题的同时，苏宁的人力资源管理为企业的发展提供了一大批高素质的人才，这也将成为苏宁争做行业第一的目标的强大保障。