2.人力资本管理也是新时期对医院管理提出的新要求

　　目前，我国医院在人力资本管理上存在三大问题：一是对人力资本管理缺乏认识。主要表现在以下方面:如人力是否可以作为资本看待，人力资本的高投入与人力资本的效益性是否存有矛盾等等;二是人力资本的结构性失衡，主要表现在由于外资医院和民营医院的高酬薪和宽松的工作环境,使高层次人才留不住，低素质人员流不出，因而存在着高层次人才短缺、低素质人员过剩的现象;三是由于缺乏科学的人才管理,主要表现在对职位的科学评价，工作分析的精确化、人力素质测评系统的应用、业绩考核体系的建立等是否合理.以上三个点，反映了医院人力资本管理中存在的不足，因此，必须重视对人力资本的管理，发挥人才资本应有的效应。

　　3.人力资本管理是深化医院内部人事改革的需要

　　这里有两个问题应引起我们的重视：一是深化医院内部人事改革，人力资本管理是“瓶颈”，如:实行聘用制，科学合理的岗位设置，改革领导人员的管理制度，管理人员实行聘用制，专业技术人员实行专业技术职务聘任制，工勤人员实行合同制，建立和完善岗位考核制度，建立解聘、辞聘制度，对新进人员实行公开招聘制度等，二是拓宽用才引才渠道，通过建立比较科学的人力资源测评体系，让优秀人才脱颖而出,合理配置医院人力资源，优化人力资本管理。

三、医院人力资本管理应注意的几个方面

　　医院人力资本管理是指对人力资本进行有效开发、合理利用和科学管理的总称。从开发的角度看，它不仅包括人力的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高;不仅包括人力现有能力的充分发挥，也包括人力潜在能力的有效挖掘。从利用的角度看，它包括人力的发现、鉴别、选拔、分配和合理使用;从管理的角度看，它既包括人力资本的预测与规划，也包括人力的组织和培训。这实际上从开发，利用、管理多个侧面对人力资本管理制定了目标。为了实现这一目标，医院应做好以下几方面工作：

　　1.让人力资源成为人力资本。资源和资本虽然只有一字之差，但却有着本质的区别。首先，资源是自然形成、未经开发的，而资本却经过精心的开发和筹划，成为医院产生利润的基础。其次，资源和资本在使用上考虑的角度完全不同，如果要资源，人人都想要最好的，钱越多越好，技术越先进越好，但作为资本，人们就会更多地考虑投入与产出的关系，会在乎成本，会考虑利润。第三，提到资源，人们多考虑寻求与拥有，而提到资我们会更多地考虑如何使其增值生利，资源是未经开发的资本，资本是开发利用了的资源。因此，只有将人力视为资本，才能是经济地拥有人才，且拥有充足的人才，并使人才不断成长，为医院带来源源不断的利润。

　　2.人力资本优先投资

　　创建一流的医院最重要的是要有一流的技术和人才，因此人力资源是医院的第一资源，要优先进行较大的投入,以调动积极因素为出发点,大力营造尊重知识、尊重人才的浓厚氛围。人力资本是活的资本，其能动力是最大的生产力和社会财富。尊重知识、尊重人才，就是尊重人力资本的这一特性和规律，从而充分发挥其能动作用。同时，人力资本又具有不可剥夺性，即人力资本具有很强的个人产权属性。因为无论任何人，如果当其在自愿的情况下，以发自内心的情感来使用自身的人力资本为社会服务时，那么，他在这种状况下发挥的作用是最大的;反之，其作用将不可能充分发挥出来。我们为高学历人员队伍营造一个尊重知识、尊重人才的浓厚氛围，既是调动高学历人员积极因素的必然要求，更是尊重和维持高学历人力资本产权的客观要求.

　　3.建立健全竞争激励机制：建立公正、公开、科学的人才考核评价体系。对高学历人员实行严格的任期考核制度，除考核理论、评定科技成果外，有必要每年进行实际工作能力综合考评。应建立考评组织，按德、能、勤、绩、体5个方面严格考评程序，精心组织考评。对考评优秀的高学历人员，优先选派外出进修、参加国内学术活动，并把考核结果与职级升降挂钩，对考核不称职的，区分不同情况分别做出降级、退休、免职处理，或作其他安排，使考评工作真正起到激励鞭策、筛选淘汰的作用。应对高等级的科研成果实行重奖，让高学历人力资本的付出得到应有的同报，从而激励高学历人员刻苦钻研、奋力攀登，使其人力资本不断增值，不断地奉献于社会，奉献于医院。