三、BSC在高校绩效管理中的应用

　　(一)设计关键绩效指标

　　1.顾客层面

　　高校肩负着人才培养、科研创新、服务社会的重要职责，高校人才培养的标准、教育模式的选择，科研创新的模式等都要适应经济社会发展的需要。高校只有培养出具备开拓创新意识、适应市场经济发展的优秀人才才能满足社会这个“大顾客”的需求，这也是高校持续发展的关键;作为教育直接作用客体的学生，也是高校的重要“顾客”，高校应及时关注学生需求，创新教学方式、提高教学质量，不断提高学生素质和能力;企业同样也是高校的“顾客”，企业期望高校能够培养出符合其业务发展需求的`创新型人才。因此，财务层面的关键绩效指标可设计为社会满意度、学生满意度、企业满意度等。

　　2.内部业务流程层面

　　内部业务流程涉及企业经营管理全过程，着眼于企业经营管理流程的全面优化和整合，符合企业的长远发展预期。高校优化内部业务流程，除了注重日常管理水平的提高，要重点从教学和科研入手：一方面要转变教学模式，提高教学效率，有效提升教学质量;另一方面要加强科研平台建设，创建一流科研条件，制定创新奖励办法，推动产学研结合，加快科研成果转化。从价值链的角度出发，高校业务流程将学生作为其“产品”，分“供-产-销”三个阶段，“供”指招生，“产”指教学和科研，“销“指学生毕业。其中教学和科研是整个业务流程的核心。因此，内部业务流程层面的关键绩效指标可设计为日常管理水平、人均学生得奖率、科研成果转化率和专业名次等。

　　3.学习与成长层面

　　人才是强国之本、教育是强国之基、教师是强校之源，“帅才”和“将才”则是高校发展的源动力。进入21世纪，知识更新周期不断缩短，高校教师虽然都拥有扎实的理论功底，但也要有活到老学到老的意识，重视知识的学习和积累，将前沿理念融入到其教学实践当中。同时，高校决策层一般来自教学和科研的一线，他们学术理论功底深厚，但管理好一所高校是一项复杂的系统工程，要具备过硬的管理素质和能力，高校决策层只有不断提升自身管理水平，才能掌舵好高校这艘知识的航母。因此，高校要整合师资队伍，优化学历结构、职称结构、学科结构等，有效盘活现有教学资源，构建创新型的教学、科研、管理团队。因此，学习和成长层面的关键绩效指标可设计为“双师型”教师数量、教师学历、教师职称等。

　　4.财务层面

　　高校作为公益性单位，其收入来源包括财政生均拨款、财政专项拨款、教育事业收入、科研事业收入及其他收入等，这些资金的使用效益是高校绩效考核的重要方面，但与企业不同的是，高校资金使用的社会效益远大于其经济效益，经济效益最大化不是高校资金使用的最终目的，但高校资金的经济效益如何是其发挥社会效益的重要前提和保障。因此，高校要提高资金管理水平，编细编准资金支出预算，合理控制资金支出成本，提高资金使用效益。因此，财务层面的关键绩效指标可设计为资金到账率、预算执行率等。

　　(二)将指标分解到部门

　　BSC从四个层面分别选取关键绩效指标，这些指标都以相关职能部门和教学部门的具体职责为基础，以高校战略使命和目标的实现为着眼点。高校各相关部门除履行自身职责外，还要服从于学校总体战略规划大局，做好协助工作。从表1可以看出，BSC的各关键考核指标分别按照各个部门的职责相关性进行了责任分工，使得BSC具有较强的执行力。

　　(三)设定指标权重

　　BSC的四个层面及其关键绩效指标体现了高校的战略使命和目标的关键实施点，而各个层面及指标的重要性程度则通过赋予其权重来衡量。对于BSC各个层面及指标权重的确定方法有很多，常见的有层次分析法、调查问卷法、配对比较法等，本文以配对比较法为例介绍四个层面的权重确定，基本操作步骤如下：1.将各个层面分别与其他层面进行比较;2.确定比较标准，这里选取0-3作为比较标准。其中，0表示无差异，1表示差异较小，2表示差异较大，3表示差异明显;3.通过两两比较，得出相互间差异度，累加后确定各层面的权重，如表2所示。其中，F,0表示财务层面(F)没有顾客层面(C)重要，F,1表示财务层面(F)比内部业务流程层面略微重要，其他以此类推。各关键绩效指标同样按照上述方法确定其相应权重，权重的大小代表指标所涉及领域的重要性程度。指标权重确定后，便可绘制完整的BSC体系，将学校的战略使命和目标细化量化并具体到相关部门。在绘制BSC体系时，要按照实质重于形式的原则，剔除那些流于形式和不符合成本效益原则的指标，经由学校决策层的讨论分析后，最终确定BSC的完整体系。