(二)组织机构的变化，引起财务管理者向管理职能的.变化

　　公司按照日本总公司的统一安排，将财务部变更为经营管理部，管理会计和经营管理成为经营管理部的主要职能。负责公司财务的总会计师、经营管理部部长以及经营管理部人员岗位职责除了财务核算和监督之外，要求在理念、考虑问题的角度和高度方面发生重大变化，需要站在企业管理的全局考虑、处理问题。财务职能的专业性成为基本的要求，独立性的弱化，协作性提高，经营管理部与企业内部其他部门以及与供应链企业更好的协作。

　　这一变化会逐渐促成企业内部的业务的协作：财会人员对于营运部门、制造部门反应的问题予以积极的回应;营运人员、营业人员、制造人员逐渐培养经营会计的意识。

　　(三)编制滚动的CVP(量本利分析)计划与实际分析表

　　1.CVP(量本利分析)滚动编制

　　按照日本总公司的统一安排，除了以前的各项资产负债表、利润表等各项财务报表以外，要求编制滚动的CVP(量本利分析)计划与实际分析表，以及计划与实际的差异分析向总公司报告。编制的方法和分工：营业部门依据市场预测分别编制年度、季度以及月度销售计划，制造部门编制年度、季度以及月度经费计划，经营管理部依据资料编制财务报表和CVP(量本利分析)计划与实际分析表。营业部门依据市场预测的变化及时修订生产销售计划，经营管理部依据生产销售计划的修订滚动编制月度经营计划和CVP(量本利分析)计划，并与月度经营实际和CVP(量本利分析)实际报表，报送日本总公司。

　　2.总公司决策和诊断

　　总公司依据财务报表以及CVP(量本利分析)计划与实际对比资料，及时掌握了各公司的固定成本、变动成本、销售量、单价、销售额、利润、贡献边际率等变量之间的联系资料，作为经营预测决策和规划的依据。同时根据各公司CVP(量本利分析)计划与实际以及差异分析，提出工厂诊断的建议，定期实地进行工厂诊断督导，提出不同的课题，请各公司定期报告课题的解决情况。

　　3.内部分析提升管理

　　公司内部针对计划与实际的差异，通过公司月度经营会议，经营管理部组织制造部门进行原因分析，对于指标的各部门出现差异，透过现象找出真正的原因，逐一解析，通过各部门长让每一位员工了解公司的经营情况，对自己工作的目标都能清楚把握，对照差异，积极不断的持续改进，不断提升管理的水平。

四、日本企业管理经验的启示

　　日本企业管理的经验告诉我们：管理理念是推进管理会计发展的基础，是管理会计研究和应用不可或缺的一环。会计意识就是收益最大化，经费最小化，管理的行动就是持续改进。

　　(一)管理的理念奠定管理的基础，精益的管理和持续改进符合日本的国情，也适应了国际经济环境的发展

　　通过日本企业管理理念和策略的相关案例分析，我们可以清晰看到日本企业管理的策略，将源于西方“科学管理”、“全面质量管理”通过日本学者的研究推广，和企业家的实践，继而发展研发出具有日本特色的管理理念“持续改进”、“精益生产”等管理理念，奠定了日本企业的管理基础。

　　(二)经营会计学的创立，培养锻炼了企业的干部，迎来了更加密切的协作

　　财务、会计环境的巨变，财务会计专业人员的时代结束，经营会计学应运而生。商界处于流动的状态，从商业的观点来看，仅有会计知识是远远不够的，会计知识无法判断的事物很多。导致会计和财务人员与营运人员、营业人员、制造人员发生矛盾的主要原因，财会人员有可能束缚后者的手脚。因为后者更可能全面、灵活判断商业问题。CFO仅凭财务、会计知识是不能胜任的，CFO的职责就是要全面提高企业的价值。

　　(三)持续开展“QC小组”活动、“5S管理”模式，训练了员工现场管理与改善的素养

　　笔者考察过许多日本企业，无论在日本国内和中国境内的，不同行业的，管理模式惊人的相似。日本企业每天早操完毕，第一件事就是举行“早礼”，早礼资料主要是“5S管理”规范、行为准则、作业标准书等准则的宣读学习。日常开展“QC小组”活动，每年举行世界范围QC成果发布会，来自世界各地的分公司、制造工厂的优胜者成员，相聚日本的总公司，交流经验，发布成果。日常进行“5S管理”活动，持之以恒。