(一)以实践为中心，研发培育者、实践者、推广者密切配合，完成了企业管理的升级

　　在日本被称为“管理大师”的大前研一、野中郁次郎、盛田昭夫等为代表的一批研发培育者、实践者、推广者共同架起一座连接日本与世界管理的桥梁，他们的职责不同，野中郁次郎是研究和培育跨文化的思想，盛田昭夫是企业家、创造实践者，大前研一是战略顾问和推手，他们将世界先进的管理理念引入日本，通过“共同化”、“外化”、“连接化”、“内化”，将管理知识和理念推广，衍生出适合日本企业管理的“持续改进”、“精益生产”等著名管理理论，产生知识创造的螺旋模式。日本企业完成了管理的升级，将企业管理推向世界的高峰。

　　(二)经营会计颠覆了传统会计学的模式

　　经营会计的理念源于日本，日本企业家稻盛和夫说，企业经营的原则就是“销售额最大化、经费最小化”。他吸取了日本企业经营管理的经验，开创并发展了经营会计学，在他所创办的京瓷集团成功运用。即京瓷会计学，用通俗的语言向管理者说明会计的目的、原则、做法，让每一位员工对自己的目标都能清楚把握，能够为达成目标而主动地不懈努力，形成全员参与的经营模式。

　　对中日企业实践颇有研究的田和喜说：经营会计支撑了松下、京瓷等日企的成功，颠覆了传统的会计学模式，是中国企业实践阿米巴经营必备的系统量化工具。

　　(三)“QC小组”活动、“5S管理”模式练就员工现场管理与改善的素养

　　在日本无论何种行业，“质量管理小组”、“5S管理”都是其基础工作中不可或缺的组成部分，成为操作性很强的程序化的工作模式。

　　“QC小组”有两个主要任务：1.找出问题，提出解决办法;2.通过参加会议和讨论与工作相关的问题的正式机会鼓舞成员的士气。日本企业每年举办QC小组成果发布大会。

　　在企业管理的改善活动中将5S活动作为其中的一环，作用不仅在于消除工作中和公司的内部浪费，更重要的作用在于使参与其中的人员得到成长。是一种思考的方法和工作的程序，进而成为自觉工作的习惯。

　　(四)“垃圾之争”引发的思考

　　笔者在考察中日企业管理会计时了解到一个案例：A企业是一家在中国的日本企业，员工除了有两个日本的管理人员之外，其余均为中国员工。A企业日常开展“QC小组”和“5S管理”管理活动。A企业定期进行“5S管理”清理时发现相邻的B企业(中国企业)办公楼随手向窗外A企业院内扔塑料袋、废纸等垃圾，办公楼是出租给几家公司。A企业定期清理之后，没过几天，相同的地点又出现垃圾。几次之后，A企业向B企业提出交涉，希望B企业解决。B企业逐一对入住大楼的公司开始进行宣传教育，但最后效果还是不明显，不能彻底解决。A企业的日方管理人员觉得非常不理解：这个小事为什么不能解决?入住B企业大楼公司的管理人员也觉得不能理解：日方的管理人员何必在这个小事上这么认真?

　　经笔者了解，入住B企业大楼公司的管理者和员工也知道“QC小组”和“5S管理”，也开展过相关的活动，且最近还向管理人员进行这方面的培训，提出推进“5S管理”活动的要求。那么试想：A企业也在中国境内，也是中国的员工，为什么A企业可以做到的事情，一墙之隔几家公司却做不到?我想那几家公司的困惑，正是我国管理会计面临的困境。

三、日本企业管理会计实施的案例

　　日本企业通过管理升级、经营会计以及现场管理的提升和自觉意识的培养，不仅在管理理念、经营会计训练和管理人员的素养等多方面进行充分的准备，推进管理会计的实施效果明显。下面是笔者考察的一家在中国的日资企业管理会计的推进案例。

　　(一)管理理念和管理素养的准备

　　正如所有日本企业一样，这家企业从总经理、各级管理人员反复强调精益生产、持续改进、现地现物等日本的管理理念。企业各项工作都按照细致要求和过程的严格控制，类似程序化的作业标准书。日常开展“QC小组”活动，每年召开QC成果发布会，总经理点评，评出优胜者参加在日本总公司举行的QC成果发布会，社长每次参加并向获奖者颁奖。日常进行“5S管理”活动，养成了管理人员和员工高度自觉和负责的工作状态。