原先在国企被裁掉的成员，到索迪斯后成为核心员工，认同感大大增强。苏礼贤又趁热打铁地对他们进行标准化培训。拿盒饭来说，一份饭多少克、蛋白质含量是多少，荤素如何配比，这些模糊的概念，在索迪斯都有具体的标准;擦桌子、擦玻璃也都形成标准的流程，顺序、手势、工具，“擦到哪种程度算干净”，都经过反复培训。

　　这极大地降低了对员工素质的要求，员工只要用心都能做好，与经验和学历无关，更易复制和规模化。

　　十多年过去，回看当年从国企接收的150多人，96%的人得到保留，晋升率为30%，有些还加入索迪斯中国管理团队，成为公司骨干。

　　截至2014年，通过“借鸡生蛋”，苏礼贤与海尔、中国银行、华北高速、中央美院等大型企业，逐一签订了从一年到五年不等的合同。

法式盒饭

　　中午11点半，北京一处工业园。

　　身穿蓝色制服的员工们穿过安检通道进入餐厅。这是一个24小时营业、可以同时容纳1000人的餐厅,在长达约80米的选菜区中，员工依次选择冷菜、热菜、水果、冷饮、甜点、汤及主食，仅主食的品种就超过8种;如果你对西餐有兴趣，二楼餐厅供应西餐和咖啡。

　　饭菜出炉后中心温度不低于75℃，放置两个小时后必须处理掉;所有菜式均根据客户的健康状况配置;空调装于地下以防灰尘吹入饭菜;热菜品的出口更接近售餐区域，冷菜远离垃圾堆放的区域，脏餐具和出菜路线没有交叉以免污染，员工定时收到用餐高峰和人流通知，保证每餐剩菜不会超过10千克……这是索迪斯管理的一处餐厅。

　　盒饭有一个天生的缺点，口味单一。而索迪斯会在客户规定的价格维度和自己的成本控制范围内，保证每周的菜单不一样。索迪斯会组成研发小组，由总厨负责审核并更新菜单。每两年，索迪斯都要召开一次全球性的“创造发明会议”，从客户的不同年龄不同需求，到菜谱的特色、餐厅的设计等进行广泛探讨，并以区域为单位，定期轮换厨师长。

　　这还不够。

　　索迪斯为北京一家医院专门开发了病员营养餐IT管理系统，将医院营养餐由手工记录医嘱转为自动化和移动终端管理。医生、临床营养师、配餐员及采购员都能及时了解住院病人的最新治疗与饮食记录，读取他们的身体参数，降低服务错误率。这使得临床营养师与厨师能够主动设计更符合病人需求的营养食谱，同时运营团队可以通过索迪斯独有的食品原料供应链，更准确地预估和下单，从而加速住院病人的.康复，也减少食物的浪费。

从奶妈到保姆

　　走进上海一家跨国企业大门，前台接待处有详细的企业介绍、访客指南等宣传册，并提供手机充电、文件复印、上网等一系列酒店式前台服务。

　　在这家企业的便利店里，出售根据企业员工喜好筛选出的商品，并提供订购鲜花、蛋糕订购、电子支付、代缴水电费甚至洗衣一系列服务;免费健身房按照员工需求在一周五天内分别开设了爵士舞、瑜伽等课程;容易嘈杂的食堂有很好的隔音系统。

　　这一系列后勤服务均由索迪斯包揽。从2011年起，索迪斯在中国不再专业卖盒饭，而是将服务扩展到所有可以量化、标准化、劳动密集型的后勤服务。“那些只有护士、飞行员或会计师才能做的工作，我们是不提供的。”索迪斯集团CEO朗德尔说。甚至在做暖通空调系统维护后，索迪斯会让客户统计员工请病假的数量是否降低。

　　更具体地说，索迪斯并非简单地输出劳动力，而是在为企业创造价值。

　　索迪斯的一位北京客户为了降低成本，打算将其位于北京市中心的研究中心搬到郊区。但大多数员工都住在市中心，所以说服员工不要辞职，接受新的办公地点就成了最大的挑战。

　　索迪斯与这家公司及其办公室设计师展开合作，推出了一个方便员工通勤的计划，并设立了门房服务，为那些员工提供洗熨、出行和餐馆预订等服务，让在郊区工作的员工感觉如同在市中心工作一样。搬迁后，员工满意度从最初的84%上升至98%，员工流动率从12%降至8%。

　　索迪斯给人的启示是：不以利小而不为，不因传统而不为，不涉足与核心竞争力无关的行业，哪怕是高利润。它的业务构成中，小到大楼保洁、保安、园艺，精细到实验室维护，办公楼节能规划，甚至员工关怀……管家式的服务足以让客户企业专心从事主业，轻装前行。