回报：提供“恰当”的奖励

　　激励员工更努力、更有效工作的最好办法，就是对他们达到或超越目标给予认可和赞赏。这条原则似乎是不言自明的，但很少有组织能够投入足够的精力和资源来表示他们对员工的激励和赞赏。传统的牺牲大多数员工利益来奖赏最优秀员工的做法，在高端人才紧缺的今天已经不适用了。因为在高绩效环境里，奖励要投向那些关乎企业盈利能力的人，即明星员工、业绩稳定者以及一些重要人物。

　　与绩效挂钩的奖金可以激励员工的行为。与绩效挂钩的奖金制度看似简单，但是要有效执行需对传统的观点和奖励方法反复斟酌。奖励组合取决于各种因素：工资、认可度、评价等级和成长性。这些衡量标准都是经理必须反复考虑以求最大满足员工的需求并传达与企业同在的价值。招聘时，向应聘者清楚地介绍这些衡量标准的设置与应用，不失为一种很好的吸引 人才的方式。

机会：引导员工拓展自身能力

　　组织架构扁平的企业需要帮助员工理解其职业发展空间，员工为企业创造的价值并不必然与传统意义上的职位晋升相挂钩，所以企业应该战略性地管理每项工作的发展空间，引导员工将注意力集中在在各种工作及经历中拓展自身能力，并为企业创造更大的价值。

　　高绩效企业能够准确地发现企业中的成长机会，并且将人才配置到对企业当前和未来发展最有价值的岗位上。

机会：赋予每个职位成长空间

　　翰威特的员工敬业度调查表明，影响员工积极性的最普遍的一个原因是潜在的职业发展机会。然而，随着组织结构越来越扁平化，通过传统意义上的晋升来为员工提供发展的机会越来越少。

　　为了解决这个问题，优秀公司开始试图在员工的现任岗位中发展员工的能力，帮助员工提高和发展关键技能，而不仅仅依赖于晋升。

　　为了实现企业目标和发展，高绩效的组织再次把经理人作为关键执行者，使之承担发展、鼓励、留住他们的员工的责任，并确保他们有意识和足够的技能能胜任这个关键的角色。认真考虑以下四个问题，能够有助你明确如何帮助员工成长：

　　这个职位的完整度如何?这个职位的任务是否能覆盖一个比较完整的内容，并在一定时期内员工能够看到其努力的结果或较完整的一个产品?

　　这个职位的工作是否有客户的参与?这个职位的任务中，除了经理之外，是否有个人或者团体是以客户的身份参与其中，需要员工与之进行沟通和协商?

　　员工是否能及时获得直接的反馈?员工能否直接从工作或者他的客户获得对他工作完成质量的直接反馈，来帮助他调整或者提高他的工作能力?

　　员工对自己的工作是否有充分的自主权?这个职位的工作是否赋予员工一定的自主权——在他的工作范围内，有权决定如何以最佳的方式处理各种情况和问题?

信任：诚实的行为，以业务为核心的对话

　　在高绩效环境里，管理者与员工之间是一种坦诚的、互相信任的关系。相互信任关系是相辅相成的：管理者相信员工是有能力的，而员工相信管理者能为自己的成功提供保障和支持。

　　建立管理者与员工的关系就像是在碗里盛水，每次一滴。一旦碗盛满了水，任何的推和敲都会让水洒出来而需要一定的时间再次去盛满它。最重要的是要记住，在这个努力的过程中没有任何捷径。管理者决定建立信任的关系时就该意识到不仅仅需要行动去填满这个碗，更需要的是真诚的心。有5个C可以帮助你建立这种关系：清晰(Clarity)、真诚(Candor)、承诺(Commitment)、关切(Caring)、交流(Communication)。

　　清晰(Clarity) 明确需要完成的工作及其要求，明白个人的工作如何与组织的目标相一致。

　　真诚(Candor) 直接与员工分享自己的所思所想，不暗地里搞小动作。

　　承诺(Commitment) 要履行自己的诺言。

　　关切(Caring) 要全身心投入，在与别人真诚、亲切谈话的时候不要做其他分心的事情。

　　交流(Communication) 要向各个层次的员工提供恰当的商业信息，使他们觉得自己是局内人。员工不仅需要了解企业的业务指标，还需要了解企业的财务状况，以设置不同工作任务的优先等级。

　　所有这些管理者的能力结合起来将有助于建立与员工的信任关系。而信任关系就像是胶水把其他6个设计要素联结起来。没有这一特殊的组成部分，其他部分的影响力就不足以帮助培养高绩效的员工。