图表2说明了许多组织是如何奖励绩效的。获得最高奖励的往往是那些非常可靠，并且能够完成目标的人，而不是为企业付出最多的人。因此，那些设定了积极目标的员工，虽然为企业做出了巨大贡献，但是由于没有达到预期，他们实际上会因这些目标而受到惩罚。这种工作环境使得人们纷纷将目标设低，以提高实现目标的概率，从而获得更高的奖赏。这种追求“刚刚好”目标的行为，与高绩效的文化格格不入。简单地说，高绩效的组织需要转变到另一种模式，即有勇气设定高目标的人不会受到惩罚。

　　合适目标的设定能促成高绩效的结果。通过设定具体的延展目标，能实现突飞猛进的绩效结果。有些公司为了达到高绩效的结果，设定一个在规定时间里完成的具体的几乎难以实现的高延展目标。在宝洁，具有潜质的员工会被推向“关键职位”——充满机会和挑战的(跨界或跨地区)工作任务。在这种环境下，员工不得不积极思考，应对现状，积极挑战、变革，

这使得宝洁成为有名的“创新中心”。

　　为了达到这个效果，组织必须利用有效的工具来帮助各级的管理层理解这种方式，并帮助员工设定符合要求的延展目标并成功的实现这个目标。

问责：激发员工潜能

　　“你需要的，是那些擅长激励、激发别人最大潜能的人”。英国维珍集团的董事长理查德·布兰森说。高绩效组织培养经理人管理绩效的能力，而不是管理服从的能力。在高绩效的组织文化中，经理人的角色与其他企业有着显著的差异——他们并不是在传统的、命令-控制模式下进行微观管理，而是绩效教练，或是帮助开发员工潜能和创造力的合作伙伴。他们通过直接而真诚的反馈来帮助员工实现目标。

　　翰威特“使绩效管理行之有效”调查清楚地表明，有效的绩效管理遇到的最大挑战就是管理人员缺乏有效开展绩效讨论的指导技能。

　　世界薪酬协会(Worldat Work)最近的一项报告发现，管理人员无法与员工进行“艰难的谈话”是绩效管理流程无效的一个关键原因。世界薪酬协会调查和研究部经理利塞·弗洛雷斯·里德(Lise Flores-Reed)认为，管理人员不愿意讨论员工绩效缺点是“绩效管理为什么如此难”真正的根源。

　　经理人实际上处于两难的境地——他们要指导员工，帮助员工成长;同时又是实际的“执行者”。他们通常缺乏实际有用的指导，而最优秀的公司设定非常实用的教学方式来帮助经理人提高他们的.指导能力。这些公司不沉迷于理论上的学术课程，相反，他们为各个层次的管理人员提供具体的、操作性强的工作指导。这种以传授技巧和方法的教学模式能简单、有效、快速地帮助经理们有建设性和创新性地提高绩效效果。

　　图表3所示的2 × 2“窗型格”模型是被管理人员重视的指导工具，这种工具简单而有效，能帮助管理人员在进行对话之前梳理他们的想法和意见。该工具能确保信息传达的准确以及平衡的反馈，可以帮助管理人员确定他们究竟要员工不要做什么，要做什么，多做什么，还是少做什么。

回报：业绩评价更贴切

　　有时，业绩评价体系也会传递一些错误信息。在传统的“5分制”评价体系中，大部分员工(业绩稳定者)的得分都比表现最佳者低2分，这些员工会认为，即使他们做得很棒，也只是拿到一个“C”而已，这在不经意间会挫伤他们的积极性。Intuit公司的前任CEO史蒂夫·班尼特曾把这种现象描述为：“一个优等生，我们却只给他及格的成绩。”

　　进一步而言，在同一时间对三种不同表现的员工发送正确的业绩评价是非常困难的。难点不在于如何使每个人都感觉良好，而在于在不挫伤大多数业绩稳定者的积极性的情况下，激励表现不佳者继续努力提升业绩，让表现优异者获得特殊的荣誉感。处理好三类人中的一类人并不困难，但是花许多精力同时处理这三类人并不值得做，关键是要保留表现优异者并激励表现不佳者。那么，企业能否建立一种广泛适用的能够评价员工贡献并且激励他们业绩的评价体系?我们可以结合使用评价等级、评价准则和校准流程，使表现不佳者继续努力提升业绩，使业绩稳定者(企业中的大多数人)获得成就感，并且给予表现优异者殊荣和认可。