4.内部财务总监委派制降低了集团母公司对集团子公司的监督成本。这些监督成本一般包括集团母公司为获取了公司内部信息所开支的费用，以及由于反馈的滞后和委托经营者私利行为给所有者带来的损失。实行财务总监委派制，可以提高会计信息的可靠性，提高子公司信息的反馈速度，透明化委托经营者的行为动向，保证了集团母公司采取对策的时效性，从而可以避免一些经济损失的发生。

　　(二)我国实行的财务总监委派制的不足之外

　　在我国，财务总监委派制虽然已经有几年的发展历程，并确实取得了一定的成绩，但是随着经济的发展，其制度本身出现了与企业方面的一些不协调，这些不协调逐渐暴露出来，成为了我国采取财务总监委派制的企业集团不得不面对的问题。

　　1.对于委派的财务总监的定位不准确

　　在我国，大部分委派的财务总监还只是扮演着传统“管家”角色，与一般的财务管理人员的区别性不大。他们的工作范围只限于相关的财务决策和财务控制，以及定期为企业集团的经营者提供数据报告。因此，财务总监大部分的工作时间都花在了数据核算与日常的财务管理方面，与一般的财务管理人员没有本质的区别。他们只需要为经营者提供一份较为满意的报告，他们的工作任务就可以算是顺利完成了。从这个意义上来说，财务总监并没有真正的参与到企业的经营决策中，也没有涉足企业的风险与信息管理，没有成为企业实现长远发展的关键力量。

　　2.缺乏客观、公平的激励与约束机制

　　从目前市场经济激烈竞争的角度出发，财务总监不能只作为企业财务核算的一种补充性职务，其工作范围要跳出财务管理的领域。我国市场经济体制已经基本确立，这在一定程度上要求企业集团的财务总监负担起更多的责任。但是，相关的人才选拔仍然侧重于财务会计领域的能力考核，而对于企业管理方面能力的考核严重的不足，这使得在这种任职资格制度下所产生的财务总监人才不能与现代企业发展的要求相适应。

　　3.财务总监素质有待提高

　　当前，我国一些企业集团的财务总监拥有素质并不理想。

　　主要表现在：第一，没有具备一定的修养与道德情操，其与企业经营者相处时，往往抵制不住诱惑，而成为腐蚀的牺牲品，违背了所肩负的责任，其与经营者的合谋一旦达成，所有者的权益就无法得到维护;第二，没有树立起有效的全局意识，一些企业集团的财务总监在其与子公司经营者对于一些问题存在意见不一致的情况下，没有灵活的化解矛盾，有的是直接将问题反映到母公司，这种处理方法会造成母公司对于下属子公司事务过分干预，从而不得于企业集团的有效运作;第三，鉴于财务总监所承担职务的特殊性，对于财务总监能力的高求往往高于一般的财务人员，但是，我国目前现有的一些财务总监的基本能力离要求还有一段距离，大部分财务总监在组织协调能力、服务意识、专业知识和实际工作经验方面都有待提高与改进，同时他们分析判断问题能力和解决问题的能力也十分缺乏;第四，由于我国目前还没有真正形成财务人员的选拔、任用、培养、流动的市场机制，要从人才市场上聘用到适合企业需要的高质素人才，难度较大。

　　三、强化企业集团财务总监委派制的对策

　　我国企业集团财务总监委派制还存在一些不足之处，在竞争日益激烈的情况之下，财务总监要面临越来越多的来自企业内外部的高强度压力。为了保证母公司可以更好的通过财务总监掌握子公司的发展状况与轨迹，从而有效率的完成企业集团战略计划，有必要进一步完善财务总监委派制度。

　　(一)摆正财务总监的位置

　　对于企业集团的财务控制系统而言，财务总监在抵制子公司不规范财务行为，解决财务报告舞弊方面，扮演着不可或缺的重要角色。这使得我们不得不重新定位财务总监在子公司中的地位，不应该用传统的财务管理角色来定义。对于子公司经营者的不诚实或欺诈行，财务总监可以完全向上反映，与经营者发生分歧时，财务总监完全可以从企业的大局出发，对于经营者的决策判断造成重要的影响，而这种监督行为的合规性应该在财务总监委派制度被进一步的保护。

　　(二)建立财务总监的有效激励