2. 福利。是指为员工提供服务、便利来吸引和留住员工，从而间接地进步企业招聘和绩效水平。福利发放的基本原则是普遍性的，与员工的工作绩效间接挂钩，具有企业的某种组织成员身份即可以享受有关福利待遇。但目前，越来越多的企业将福利与绩效直接挂钩。例如，一般员工享有10天的带薪假期，而核心员工可以再加5天。
　　3. 事业。也称职业生涯，包括个人能力的进步和成就感。有关文献表明，事业及其成就感与良好的工作绩效有重要的关系，好的工作绩效是用工作本身来奖励的。事业包括：工作富有挑战性，能时时推动员工自我完善和进步工作富有趣味性，在工作中给予心理上的满足，如工作与个人成长及发展的机会，如异地人才交流，岗位轮换及MBA培训机会等。
　　4. 工作环境。这是企业文化一部分，对员工起着潜移默化的作用，并受到越来越多的企业重视。***的工作环境能带给员工身心的愉悦。舒适的工作环境包括卓越的领导艺术、同事间友爱和协作的良好氛围、公司以人为本的企业文化、令人羡慕的公司形象和公司的社会地位等。工作环境与工作绩效密切相关，对工作绩效具有直接的激励作用。
　　
　　三、全面薪酬的价值整合
　　
　　薪酬体系的设计体现不同的价值导向，其价值导向可分为企业价值、员工价值不同维度。其依企业价值导向，视薪酬为本钱，本钱越低越好；而依员工价值导向，视薪酬为收进，收进越高越好。从现象来看，两者是相互抵触的，是一种冲突的关系，实在，两者有其内在的一致性，即化冲突为合作，实现企业价值与员工价值的整合。企业价值的实现离不开员工价值的实现，而员工价值的实现同样离不开企业价值的实现，全面薪酬旨在实现企业价值与员工价值的整合。
　　
　　（一）价值整合的结构
　　已有研究表明，薪酬直接影响着企业贸易实践的成功。企业想方想法地努力设计增加利润、市场份额和投资回报，同时希看员工能最大限度地进步生产力，并且生产出最高质量的产品或服务。就大多数企业而言，其薪酬支付占了总本钱的50%以上，服务型企业这个比例更高。因此薪酬支付是一种投资决策，是企业取得竞争上风的源泉。
　　在企业中，员工把薪酬看成是自己所提供服务的交换或者是对顺利完成工作的回报。对一些员工而言，企业给我多少工资，我就出多少力，从而难以与企业形成一种信任的工作机制。员工的基本目标是要得到高工资、综合性强的福利、安全和健康的工作环境以及强有力的工作保障。全面薪酬治理下的价值分配是一次企业和员工之间沟通的机会，是建立在互相信任之上。
　　
　　全面薪酬通过企业价值和员工价值的创造和分享的整合机制，实现两者价值的互动和平衡，从而实现企业价值和员工价值的整合（如图1），形成基于价值整合的新型薪酬体系。全面薪酬的精华在于企业与员工的激励相容，即企业价值与员工价值的价值整合。两种维度的价值取向得以整合，形成企业和员工的共同价值，这种经整合的共同价值，就有了改进后企业绩效和与之相符的员工态度和行为整合的内在依据，并从组织和员工两个视角提示了设计全面薪酬时应考虑的价值取向要素。比如，对于员工而言，尤其是大学刚毕业的白领，最重要的是看发展，包括公司提供的培训、学习机会，发展就是个人在这个公司的空间与职位的可塑性；对于公司而言，公司收益和公司远景的实现靠的是成熟和理性的员工，帮助员工成长实际上是双赢的最佳方法，这就是一次有意义的价值整合。
（二）价值整合的机制
　　激励理论告诉我们，在组织中，激励可以让员工长期保持积极的心态和表现努力的工作行为，进步工作绩效。在企业实践中，员工何时达到满足，组织如何激励员工，员工个体的需求和组织目标如何达成一致，薪酬、绩效和员工满足之间的关系模型（如图2）为我们提供了答案。
　　
　　由图2可知，企业价值和员工价值整合是通过薪酬、绩效和满足三者互动、传递实现的。努力行为和工作绩效之间存在着三个干涉变量：一是环境，二是能力，三是角色认知。而工作绩效和员工满足之间存在两个中介变量：即内在薪酬和外在薪酬。整个模型体现了全面薪酬的价值整合机制的实现过程。
　　1. 努力行为与工作绩效的关系。员工完成企业所要求的工作才有可能得到他需要的报酬，员工的期看值越高，积极性越高。员工的个体积极性高低首先取决于努力与绩效的关系。员工对报酬的期看，受到个人工作能力的影响，还受到环境和认知的影响。组织的出发点是企业绩效的进步和企业价值的持续增长；员工的出发点是满足自身需求。这很大程度上决定了企业和员工两者需要一个价值整合的过程，终极使个人价值转化为组织价值。全面薪酬是根据人与组织匹配的标准进行相关薪酬治理工作的科学模式。