3.2 绩效目标的确定

　　这里实际上涉及到两个层面的问题,一是设定哪些方面的绩效目标,即所谓绩效指标的选择问题;二是对于每一个方面的绩效指标,企业希望部门或员工达到什么样的程度,即所谓绩效目标值的确定问题。对于绩效指标的选择,首先必须体现个性化管理,也就是针对不同类型的部门或岗位,选择相应类型的指标体系。例如,对于那些直接产生效益或主要负责控制成本的部门,可考虑设定财务指标等定量指标;对于象财务管理、人力资源管理等职能管理部门,应主要考察其例行管理工作的完成质量与效率。其次,指标的选择应该兼顾企业的短期与长期目标,例如,既要设定年收入等体现当期业绩的指标,也要设定技术先进程度等体现企业远期实力的指标。绩效目标值的确定,对于定量指标可以根据企业总体目标层层分解,而定性指标则必须在上下级之间的充分沟通之下制定绩效目标,因为这一过程本身实际上达成了一种对定性指标衡量标准的默契,从而大大便于绩效目标的完成与评估。

　　3.3 绩效信息的管理

　　只有拥有统一、规范、全面的绩效信息,才能对企业的各个部门、各个员工实现客观、公正的绩效评价,这样得到的绩效考核结果才有充分的说服力。绩效管理决不仅仅是一个阶段性工作,而是每个部门每个员工在每月、每季度都必须参与的例行工作。因此,尽管绩效考核的主体可以也

　　应该多样化,但必须有专门的部门负责绩效信息的收集、整理。对于部门绩效信息的管理可以由经营部门负责,对于员工的绩效信息管理可以由人力资源部门负责。

　　3.4 绩效考核结果的反馈

　　现代的绩效管理已经突破了奖优罚劣的思路,逐渐关注于如何最大限度的发挥员工潜力,发电企业需要改变以往“一岗定终身”的员工管理方式,实行动态管理。一方面,绩效考核的结果,体现了企业对所有员工工作能力、工作态度、发展潜力方面的评价,由此企业可以制定相应的调整计划,实现人力资源优化配置。另一方面,对部门或员工的绩效表现进行评估后,可以用薪资调整、岗位变动等措施体现企业对被评估对象过去工作的认可;但更重要的是,针对绩效考核的结果,需要与员工共同制定绩效改进措施。例如,对那些工作态度好,但能力不足的员工可以安排业务培训;对那些能力强,但工作态度不好的员工,应着重加强思想引导,提高其责任感与忠诚度等。只有做好了这样一个绩效信息的反馈工作,才能实现部门或员工绩效在考核的引导之下不断提升,进而实现企业更进一步的目标。

　　4 结束语

　　现代人力资源管理主要是向个性化管理方式发展,更多的是要求企业与员工之间做好工作绩效等方面的交流。更加确切的讲,因为我国发电企业以前的成长环境并不紧张,管理方式也没有很严格,因此我们上面说的那些绩效管理模式,应该在实际的推广当中会遇到各种困难,但是不可否认的是,电力体制的改革,绩效管理体系的不断完善,都将会从根本上推动发电企业管理能力的提高,不断提高发电行业的竞争力。