汽运企业经营管理两张皮论文

　　“两张皮”就是表里不一，面上看洋洋洒洒，什么都有，比如每面墙k都挂着“工作标准和职责”，文件柜里排满管理文件，但实际操作随意性很人。“两张皮”现象剖析。“两张皮”的三大表现形式在汽运企业经营管理中比较典型。

　　第一，生产经营与质量管理分离。

　　某汽运公司导入ISO9001质量管理体系以来，在经营单位和职能科室时常会听到“我做ISO工作”之类的话，给人一种感觉：ISO是日常生产经营活动之外的事。举一个较典型的例子：某汽运总公司下面的一个分公司成为质量管理体系覆盖单位以后，这项工作便落实在一个人头上；在之后总公司的管理评审中，该分公司又在各部门设立一个专门搞“ISO”的工作人员。试想一下，一个体系的运作仅靠一个人或者几个人能行吗？显然是不行的，不行怎么办？每年要接受内审和外审，总不能审核到哪里，哪里都是空白吧，于是在内审和外审前组织人力对记录造假。

　　第二，对所做工作的目的性不明确。

　　任何一项工作都应该有明确的目的性，否则工作做起来就会茫然、盲目。汽运企业作为服务性行业，在以“顾客为关注焦点”的服务理念指导下，要对顾客满意度进行测量，目的就是不断满足顾客的需求和超越顾客的期望，建立监视、考评、奖罚机制，避免在服务过程中重复犯同样的差错。但是，在实际操作中这些看似相当明确的目的却变得模糊了。

　　比如“顾客满意度调查”，要真正了解顾客对当前的服务是否满意，需要多手段、多层面地了解，像意见簿、与顾客直接沟通、专项调查、顾客投诉电话，其中发放顾客满意度调查表是调查的一项内容。但是一些汽运公司要么组织人员关在办公室里填写意见，要么到顾客群中没有针对性地发放调查表，这样统计出来的数据显然是无法真实反应顾客的满意程度，更不要说能成为决策者的改进依据了。这样除了应付内审和外审外，就是自己糊弄自己，还大量浪费纸张，增加办公成本开支。

　　某汽运公司进行一次内审，职能部门在旅客意见簿上收集到一条关于售票员态度恶劣的投诉，该部门的责任人在《顾客投诉处理单》上填写了处理意见并得到分管经理的批准，看似手续完备，但当看到附在处理单后面的扣款清单时，就知道这是一次虚假的处理。因为，清单上没有经理的签名，财务不敢擅自扣款。这种所谓的.处理显然是为了应付检查的，更不要说对不合格项目跟踪验证了。

　　这家汽运企业在外审时，还是同样的职能部门，同样的责任人，同样的意见簿，同样的意见，处理栏、审批栏和意见反馈栏都是同一个人填写的，就是说，当事人、客运站和经理根本就不知道有这件事和处理结果。外审人员问这位责任人：“你知道你做这项工作的目的是什么吗？”这位责任人一脸茫然，她显然不知道自己每天都在做些什么，目的只是限制在应付检查。

　　第三，文件成为一种工作的摆设。

　　虽然，质量管理体系是以文件化的管理模式替代传统的经验管理模式，但是，文件的形成本身不是目的，而只是一项增值活动。就是说，制订文件的过程是一项增值活动，但文件形成本身并不增值，只有当文件有效地使用后才具备增值的作用。

　　但在一些汽运公司的实际操作中，文件并没有成为一项增值活动的载体来体现文件本身的价值。

　　走进一些汽运公司，墙上挂着“工作职责和工作标准”的镜框，对检查人员或者外单位的人来说，第一感觉肯定是比较规范。但是，多数企业都没有制订支撑“工作职责和工作标准”的文件，也就是说，没有建立监视、评估、考核机制。如果一个单位仅制定出工作职责和标准，相应的考核却跟不上，那么，这种“工作职责和工作标准”实际上是做给外人看的。当然，有些单位也建立了相应的监督机制，但机制建立了却没运转，形同虚设。

　　某汽运公司编写了(《质量手册》和《程序文件》后，又编写了第三层次文件汇编，这些支撑第二层次文件的汇编已发到各经营单位，但是，在各科室却很难能看到这些文件汇编，办公室把所有的汇编都集中在办公室的档案柜里，职能部门看不到，谈何执行呢？