房地产企业预算管理问题探究论文

　　1房地产企业实施全面预算管理存在的问题

　　（一）缺乏对预算管理足够认识及重视

　　首先，在实行全面预算管理的过程中，领导者普遍有一种错误认知，认为预算管理是财务部的职责，其他部门只不过是起到补充、辅助作用。而领导者自身也就在关键控制点上把关即可。缘于这种认识，许多企业的预算做得十分简单。对于预算的编制还只停留在传统的财务预算上，没有同销售部门、工程建设部门等企业内部部门进行挂钩，编制的结果缺乏全局性，容易造成数字编数字，难以发挥全面预算应有的作用。其次，目前房地产企业预算管理的编制和执行均由各部门的主管负责，没有全员参与，造成员工普遍认为预算管理工作与己无关，难以得到企业员工的理解和支持。

　　（二）全面预算组织机构不健全

　　目前虽有一些房地产企业实施全面预算管理，但是在企业内部的组织中并未建立相应的预算管理机构，即建立全面预算管理委员会负责预算管理工作的协调、执行和监控。将预算管理工作交由财务部负责，一方面加大财务部的工作量，另一方面会使预算工作与其他部门脱离，致使预算管理不能得到有效实施。

　　（三）预算编制内容难以保证合理真实

　　一直以来，房地产行业就存在没有图纸也可先行施工的潜规则，致使设计概算与估算指标、施工预算与设计概算、竣工结算与施工预算不相符。由于企业自身能力较弱，因而无法得到详细的预算数据，致使预算内容与实际情况大相径庭，导致预算的实施效果不理想。

　　（四）预算执行缺乏有效监控及反馈机制

　　一方面，预算授权体系不够规范。审批权限高度集中，并没有进行实地分析，仅以管理者的经验判断，带着一定的主观色彩，致使执行程序大打折扣；另一方面，有些房地产企业的预算管理重编制，轻执行。把预算管理的工作重点放在预算指标的下达、预算的.编制和汇总上，而对于预算的执行、监控等情况却很少参与，如每月没有将预算实际完成情况和预算指标进行分析汇总，形成相应的预算执行报告，供后期参考。此外还有些企业存在控制力问题，未能做到未雨绸缪，一旦事后出现问题亡羊补牢，为时已晚。

　　（五）预算管理考核与激励机制不完善

　　当前，很多房地产企业的预算管理考核过分依赖财务指标，这使得各部门的责任人面对考核压力，在确定预算标准时，往往采用过分高估费用支出，低估自身业绩能力办法，以便可以轻松完成预算指标，顺利得到激励报酬。与此同时，在绩效考核过程中，会或多或少地参杂了一些个人主观因素，再加上考核制度设计上的缺陷、监督无门，导致考核结构显失公平。

　　2完善房地产企业全面预算管理的建议

　　结合全面预算管理的涵义，并针对现今房地产企业实施预算过程中出现的问题，提出以下几方面的建议以改善房地产企业全面预算管理现状。

　　（一）加强企业预算管理观念

　　全面预算是一项全员参与的管理，是一项技术性很强的系统化管理体系。这样一种现代化的管理模式，不应只有财务部门来组织，还应得到每位员工的认同与支持。在企业内推行全面预算管理的想法除了应得到企业领导者的支持外，还应当充分调动全体员工的积极性，通过聘请外部咨询顾问或内部培训等方式进行"宣贯"、"造势"，对全面预算管理的理念进行全面贯彻，使全员都能够接受全面预算管理的理念，理解自身与全面预算的紧密关系，直接或者间接地参与全面预算管理的过程，才能真正地实现全员参与，助力于全面预算管理在企业中施行。

　　（二）优化企业预算管理组织结构

　　在企业现有的组织体系中设立全面预算管理的日常决策机构--预算管理委员会，其职责是在董事会授权下负责预算管理的重大事项，保证企业预算管理科学、规范、有序地施行，该委员会成员由董事长、总经理、财务总监、工程副总以及各职能部门主管等高级管理人员组成；设立预算管理委员会的日常办事机构--预算管理办公室，受预算管理委员会的领导并向其报告工作；建立各级预算责任主体为预算执行机构。具体为前期部、合同预算部、工程部、人力资源部、营销部等。