(二)成本核算的实现需要信息系统的有效支持

　　公司以ERP系统为核心，将资金管理系统、资产管理系统、预算管理系统，甚至是银行支付结算系统进行数据高效整合，实现“数出一门、集中共享”，成本管理不但精细，而且联动联控。通过建立、推广和完善企业的ERP系统，实现财务流程和业务流程的完美结合，减少财务人员对各类成本信息的二次采集，使公司采购、运输、储存、销售等环节的各类成本信息在发生时即被各个管理系统提取并进行加工处理，同时预算系统与资金管理系统的互联互通，使计算机系统自动控制预算执行，实现成本可控。

　　三、精细化成本分析，深挖成本管控潜力

　　成本分析是否到位，直接影响到企业的各项经营决策。精细化成本分析一定要依托于业务部门，发挥其专业优势，通过梳理业务、资金、投资三条成本链，找到成本管控节点，优化组合成本链条。

　　(一)发挥专业部门优势，实现财务部门和业务部门联动

　　采用月度经营分析会制度，实现财务分析与经营分析的结合。月度经营分析会议，是财务和业务交流、沟通的平台，通过数据的交换和信息的共享达到分析成本、管控成本的目的。各专业部门根据财务部门核算的成本预算完成情况，对本部门上月成本完成情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。财务部门通过及时主动将生产经营核算数据反馈给业务部门和决策层，客观揭示企业经营的全貌，为经营决策提供依据，确保经营方向的正确。

　　(二)开展成本链分析，寻找成本管理短板

　　成本的有效管控，不但有助于实现企业自身利益最大化，也有利于为客户传递价值，提升竞争力。显然，链条上每一个环节的成本都得到有效控制，该价值链必然产生最大收益。分析每一条成本链的同时，还要综合分析、平衡成本链之间的矛盾，如库存占用资金和库存收益之间的平衡，价格上涨时，高库存必然高收益，但同时也占用大量资金，带来财务费用的增加。

　　业务链，有采购、运输、储存、加注、销售环节。该业务链是公司的核心价值链，是成本管控的关键所在，期间每一个环节都要深挖潜力。研判油价走势，把握航油采购时点，决定着主营业务成本的高低;资源配置是否优化影响着运输环节的进货费用;在油价频繁波动时期，库存规模大小直接影响成本效益;商品损耗是否在合理范围内，更是严重影响运输、储存和加注等环节。

　　资金链，有收、支、平衡、筹融资环节。对于一个流动资产占比很大的企业来说，资金流转效率的高低对其成本的影响重大，而其中应收账款和存货更是占据着重要的地位。资金链的成本体现在资金日常分析管理。

　　一是收支平衡分析。根据油款收支计划与客户、供应商沟通。有支有收，收支匹配，避免月底集中支付，规避由于时点性差异造成的不必要融资，增加资金成本。

　　二是加强资金预算准确性。财务部门作为资金管理的核心，将业务部门收支信息进行汇总、平衡，合理筹融资，避免存贷两头大出现。

　　三是把握利率、汇率市场变化规律，调整融资结构，降低资金使用成本。

　　3.投资链。有前期调研、投入、产出环节。由于投资对未来的生产能力、盈利能力具有重大影响，不能简单以降低成本为目标，而要综合分析其各环节成本，确定一定时期内总成本最低。一是前期调研费用，事关公司投资决策，投资环境复杂，调研的难度和费用必然增加，但此时的调研更显的必要;二是折旧费用，要根据业务发展预测综合平衡分析，确定在一次性投入和分期投入两种投资方式中选出总成本最低的方式。

　　四、精细化成本考核，确保成本管控实效

　　建立全方位、多维度的精细化成本考核体系，建立成本联控机制，将公司各项成本目标层层分解，各级责任人逐级签定成本责任目标书。同时推行刚性考核奖惩制度，建立严格的成本效益考核兑现机制。坚持成本效益一票否决制度，并按照谁节约谁得奖，谁超支谁受罚的原则，严格考核，重奖重罚。

　　(一)细化考核板块。公司按照各单位在成本管控工作中的性质和重点划分考核板块，避免了所有单位大排队的弊端，分为业务板块、安全板块、党廉板块、分公司板块、办事处板块。针对在同一板块间存在的差异，参照其资产规模、员工人数、作业量及管理幅度设定难度系数，促进考核的公平、公正性。