试论以企业战略为导向的全面预算管理

　　一、企业战略与全面预算管理的关系

　　(一)战略为预算指明了方向

　　没有战略引导的预算管理是盲目的管理，员工不知道每年订立预算有何意义，各年的预算有何关系，只是遵循领导下达的预算完成工作，这样导致的结果就是预算流于形式，成为财务账簿上的数字游戏，对经营环境的应变能力差。因此，缺乏战略引导的全面预算只能成为束缚企业的锁链，而不能成为管理企业的有效工具。

　　(二)全面预算管理是企业实现战略目标的基石

　　战略的本质就是企业如何对所拥有的资源进行有效的配置，从而获取持久的超额利润的能力。战略目标仅仅为管理者提供了一个奋斗的目标，但没有具体的实施计划，因此，必须把日常的预算管理作为企业实现战略目标的基石。在企业战略的指导下，运用预算管理这一方法手段，有效地配置企业资源，并对业务过程进行全方位的监测以及科学评价，使企业日常经营与战略部署得以结合。

　　二、基于企业战略的全面预算管理的优势

　　(一)基于战略的全面预算管理

　　强调全员参与传统预算以财务指标为中心，导致预算管理主要以财务人员为主，难以切实调动其他部门参与其中。有的企业虽然较为重视全面预算，预算总目标由上至下层层分解到各个部门，但是由于预算是以部门为基础编制，各部门间缺乏有效的沟通，甚至出现各个部门利益相冲突的情形，整个企业的预算管理不能很好地整合在一起，更没有实现企业战略的职能。

　　全面预算管理通过一系列制度规范，保证了企业全员参与的特性。首先，企业领导者应树立正确的观念，把全面预算管理作为管理企业的有效方式，而不是单纯为了完成任务而进行的年度预算。其次，在企业领导赋予各层级、各部门预算编制、执行和控制的权利的同时，也明确了其应承担的责任，对预算执行不力的行为给予严肃处罚，而对于预算执行较好的部门和员工给予激励，这种预算管理模式自然要求企业员工的全员参与。相较于传统预算可能引发部门间利益冲突的缺陷，基于战略的全面预算管理能很好地解决这一矛盾。

　　(二)全面预算管理是一种全方位全过程的管理系统

　　传统财务预算主要通过财务指标对企业活动进行规划，并且仅将财务指标作为企业各项活动控制的依据和考核的标准，这容易引发企业的短视行为，并且也不适应快速变化的环境。此外，传统预算都是单一化的预算目标体系，如以成本为起点的预算编制体系，以销售为起点的预算编制体系，以及以目标利润为起点的预算编制体系等，随着企业的`多元化发展，再以单一的目标销售、目标成本、目标利润、现金流量等作为预算编制的核心和起点，就缺乏明显的适用性。

　　基于战略的全面预算管理是一种全方位全过程的管理系统。作为落实战略的保障方法，预算管理必须贯穿企业全部生产经营活动，不仅仅包括采购、生产、销售、利润、现金、投资、筹资等活动，还包含人力资源、企业文化等隐性的竞争力。因此就不能以单一的财务指标对预算进行反映与控制，还必须引入非财务指标。此外，全面预算也是一个全过程的管理系统，企业的整个经营过程都纳入了全面预算管理体系，而不仅仅停留在对个别环节的控制上。

　　(三)全面预算管理与企业动态战略相衔接

　　传统预算因控制指标的单一性，易使企业产生短视行为，导致预算不仅会偏离企业战略，甚至可能出现完全背离的现象。此外，由于预算缺乏战略引导，使得各年预算编制盲目，对员工不具有激励作用，不利于企业发展。基于战略的全面预算管理，不仅使得各年预算紧密联系在一起，还为企业全体员工描绘出一个实现企业战略的具体行动方案，激励全体员工努力奋斗，在实现企业战略目标的同时实现自身价值。

　　另一方面，企业战略要适应多变的环境。传统预算没有对新出现的威胁和机会进行估计，也没有任何机制对环境变化做出快速反应。而基于战略的全面预算通过平衡计分卡的四个维度，通过内部与外部、短期与长期、财务与非财务指标以及它们之间的因果关系，及时发现异常并找出原因，迅速识别内外环境出现的变化，对预算做出合理的调整，从而实现对企业动态的战略管理。